歐洲銀行大多采用股份有限公司的組織形式，其組織機(jī)構(gòu)設(shè)置除了體現(xiàn)現(xiàn)代公司組織的要求外，還體現(xiàn)出商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營與內(nèi)部分工的特點(diǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊與市場環(huán)境的變化，歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)發(fā)生一系列的變化，反映了現(xiàn)代商業(yè)銀行組織架構(gòu)發(fā)展的新趨勢。

　　一、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)演變與動因

　　1980年代前，歐洲銀行主要采用的是產(chǎn)品為導(dǎo)向的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。當(dāng)時銀行業(yè)在資金市場上還處于賣方市場的地位，基本上都是客戶上門申請貸款，因此，銀行一般都設(shè)立管理部、存款部、貸款部、外匯業(yè)務(wù)部等，這是一種比較簡單的組織結(jié)構(gòu)。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與科技的進(jìn)步，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織構(gòu)架與運(yùn)行模式越來越與環(huán)境變化不相協(xié)。

　　首先，客戶的需求日益多樣化，對銀行的要求往往不再是某種單一的產(chǎn)品或服務(wù)，而是希望銀行提供一攬子金融服務(wù)。

　　其次，資金市場已逐步由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，客戶資源日漸成為“稀缺”資源，商業(yè)銀行面臨的市場競爭也日益激烈，為了爭取客戶、開發(fā)市場，銀行不得不按客戶導(dǎo)向型的原則來設(shè)置內(nèi)部結(jié)構(gòu)。為了提高效益，銀行必須增強(qiáng)內(nèi)部制衡機(jī)制；為了開拓市場，銀行必須設(shè)計出服務(wù)導(dǎo)向、貼近客戶的組織結(jié)構(gòu)。在如此背景下，1980年代中期以后歐洲銀行的組織架構(gòu)逐漸向以客戶需求為導(dǎo)向的方向變革。

　　二、歐洲銀行的業(yè)務(wù)單元組織架構(gòu)的特點(diǎn)

　　在組織結(jié)構(gòu)上，歐洲銀行呈現(xiàn)出“大總部小分行”的專業(yè)化架構(gòu)?？偛拷M織體系龐大，權(quán)限集中，機(jī)構(gòu)齊全，而分支機(jī)構(gòu)小而多，職能單一，很多業(yè)務(wù)集中在大部門完成，即“大總行、大部門、小分行”的結(jié)構(gòu)。“大總行”通過“大部門”體現(xiàn)，部門內(nèi)匯集了主要的業(yè)務(wù)專家，分工細(xì)，專業(yè)性強(qiáng)。在大總行與管理集中化的組織架構(gòu)下，通過將服務(wù)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、處理過程程序化、處理方式集約化，實現(xiàn)業(yè)務(wù)后臺的流水化處理，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，極大地降低了運(yùn)營成本。另一方面，信息技術(shù)的發(fā)展為銀行各項業(yè)務(wù)的專業(yè)化、集中化、工廠化處理提供了可能，客戶與銀行的地理距離遠(yuǎn)近已不再重要，充分利用電子信息技術(shù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行集中操作，極大地提升了商業(yè)銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作效率和市場反應(yīng)速度。

　　以德國德累斯頓銀行為例，該行實行以客戶需求為導(dǎo)向的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，把整個業(yè)務(wù)和管理分成業(yè)務(wù)經(jīng)營、財務(wù)管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、信息資源管理五個條線，戰(zhàn)略規(guī)劃與專業(yè)人員主要集中在總行。每個業(yè)務(wù)與管理條線由一名執(zhí)行董事會成員負(fù)責(zé)，分別擔(dān)任業(yè)務(wù)部門CEO、集團(tuán)首席財務(wù)長CFO、集團(tuán)首席風(fēng)險長CRO、集團(tuán)首席人力資源長CHO、集團(tuán)首席信息技術(shù)長CIO，形成典型的業(yè)務(wù)與管理單元架構(gòu)，并可劃分為事業(yè)部和功能部兩大部分。其中的經(jīng)營組織形式為事業(yè)部結(jié)構(gòu)，它是經(jīng)營和利潤中心，包括個人銀行、私人銀行、公司銀行、投資銀行和機(jī)構(gòu)重組等五大部分；功能部是管理、服務(wù)和控制部門，包括財務(wù)管理與控制、風(fēng)險管理與控制、人力資源和信息技術(shù)等四大部分。業(yè)務(wù)線條縱向到底，功能部門按經(jīng)營條線實行派駐制。這里以德累斯頓銀行公司業(yè)務(wù)為例說明業(yè)務(wù)線條向地區(qū)基層延伸的情況。公司銀行部門將全國劃分為法蘭克福、漢堡、慕尼黑、杜塞爾多夫等七個區(qū)，每區(qū)設(shè)一個分行，以公司客戶總部所在地劃分各分行的管轄范圍，每個分行設(shè)一個CEO，下設(shè)CEO辦公室、國際金融產(chǎn)品、交易與客戶服務(wù)、證券類產(chǎn)品銷售等四個部門和若干個客戶經(jīng)理組。整個分行都是前臺部門，直接辦理業(yè)務(wù)。在轄區(qū)內(nèi)的其它城市，設(shè)有少量的客戶經(jīng)理室，如漢堡分行在漢諾威等兩個城市設(shè)有客戶經(jīng)理室。功能部門按經(jīng)營條線實行派駐制，這在風(fēng)險管理領(lǐng)域體現(xiàn)得尤為明顯。德累斯頓銀行由首席風(fēng)險執(zhí)行官CRO領(lǐng)導(dǎo)總行的風(fēng)險管理部門，通過在公司銀行部、私人銀行部、個人銀行部、機(jī)構(gòu)重組部和投資銀行部派駐相應(yīng)的風(fēng)險管理人員，履行信貸與交易的后臺風(fēng)險管理職責(zé)，其主要職能包括：貸款及其它信用業(yè)務(wù)的審查、客戶分析、審批、貸后風(fēng)險跟蹤監(jiān)測、早期風(fēng)險預(yù)警、問題貸款處理等。從事信貸審查、審批及貸后風(fēng)險管理的人員為風(fēng)險經(jīng)理。風(fēng)險經(jīng)理團(tuán)隊按行業(yè)而不是按區(qū)域劃分，在團(tuán)隊內(nèi)每一名風(fēng)險經(jīng)理除了承擔(dān)客戶的信貸風(fēng)險管理責(zé)任外，還負(fù)責(zé)收集研究本行業(yè)的情報，承擔(dān)行業(yè)專家責(zé)任；同時對其所轄的集團(tuán)或跨國公司客戶，風(fēng)險經(jīng)理還要對其所有關(guān)聯(lián)企業(yè)負(fù)責(zé)，即便這些關(guān)聯(lián)企業(yè)屬于其它行業(yè)。這使得每一位風(fēng)險經(jīng)理能夠固定地對所屬行業(yè)客戶和重點(diǎn)客戶承擔(dān)全面、持續(xù)的后臺管理責(zé)任。通過實施業(yè)務(wù)線條派駐制和一體化的風(fēng)險控制模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)整體運(yùn)作的無縫隙連接，將風(fēng)險管理貫穿于每一個業(yè)務(wù)線條和運(yùn)作環(huán)節(jié)，基本消除了風(fēng)險控制盲區(qū)，有效降低了業(yè)務(wù)與操作風(fēng)險。

　　歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)及運(yùn)行方面的另一重要特點(diǎn)是運(yùn)用矩陣式管理模式實行縱向管理與橫向協(xié)調(diào)。銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營與管理縱向上從總行業(yè)務(wù)線條管理部門貫徹到下級業(yè)務(wù)單元，直至最基層業(yè)務(wù)人員；對于涉及不同部門的項目或工作，則采取設(shè)立項目組的方式加以解決。

　　矩陣式管理最為顯著的特點(diǎn)是打破傳統(tǒng)行政式組織結(jié)構(gòu)中的僵硬的管理模式，其組織中每一個成員都有兩個主管：即專業(yè)職能部門主管和項目主管。其優(yōu)點(diǎn)為：在確保對客戶專業(yè)化服務(wù)的前提下，通過加強(qiáng)業(yè)務(wù)的交叉協(xié)作，能夠?qū)蛻籼岢龅木C合化需求進(jìn)行及時的響應(yīng)，有利于發(fā)揮業(yè)務(wù)人員潛力，避免專家部門化導(dǎo)致的浪費(fèi)。例如：在德累斯頓銀行以客戶需求導(dǎo)向構(gòu)架的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式下，每一個客戶都有自己的客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理獨(dú)立承擔(dān)客戶關(guān)系的拓展與維護(hù)，其作用不再僅僅局限于信貸業(yè)務(wù)或產(chǎn)品銷售，而是致力于為客戶提供包括市場分析、投資專家、理財顧問、業(yè)務(wù)操作等一系列的綜合金融服務(wù)，滿足客戶新的需求。在管理線條與匯報路徑方面，客戶經(jīng)理縱向?qū)I(yè)務(wù)單元的直接上司負(fù)責(zé)，橫向與產(chǎn)品經(jīng)理及信息專家合作，并通過與業(yè)務(wù)部門的專家共同組成工作小組等方式獲取專業(yè)支持。除通過專家與項目小組成員獲取業(yè)務(wù)支持外，完備高效的業(yè)務(wù)信息分析與管理系統(tǒng)，也為客戶經(jīng)理提供了包括風(fēng)險定價、客戶財務(wù)分析、客戶關(guān)系管理等諸多方面的支持。產(chǎn)品經(jīng)理則具體負(fù)責(zé)某類產(chǎn)品開發(fā)、銷售和服務(wù)，縱向?qū)ζ錁I(yè)務(wù)直接上司負(fù)責(zé)，同時又接受項目工作小組的領(lǐng)導(dǎo)，從管理與匯報路徑上形成典型的矩陣式的運(yùn)作體系。在這一體制下，既能保證產(chǎn)品經(jīng)理有效地發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長，為客戶經(jīng)理提供直接高效的業(yè)務(wù)支持，同時又避免了人才部門化帶來的浪費(fèi)。客戶關(guān)系經(jīng)理團(tuán)隊在體系架構(gòu)上采取按區(qū)域劃分的模式。從事公司類業(yè)務(wù)的7家大區(qū)分行，共設(shè)8個大型集團(tuán)與跨國公司客戶關(guān)系經(jīng)理團(tuán)隊(其中北德國區(qū)分行設(shè)有2個團(tuán)隊)和32個大公司客戶經(jīng)理團(tuán)隊。按照單一債務(wù)人原則，每一個客戶及其所有關(guān)聯(lián)公司由一個單一的客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)照看，不管其子公司、控股公司、附屬公司有多少個，也不論其分布在德國境內(nèi)哪個區(qū)甚至國外。為縮減業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、確保高效快捷地為客戶提供各類服務(wù)，客戶經(jīng)理被賦予較大的業(yè)務(wù)處理權(quán)限。這樣就從根本上解決了過去由于決策鏈條過長、環(huán)節(jié)過多和組織架構(gòu)僵化所形成的內(nèi)部工作效率低等諸多方面的問題，極大地提高了銀行的服務(wù)效率。

　　歐洲銀行的以客戶分類為標(biāo)志的矩陣型組織構(gòu)架處處體現(xiàn)以“客戶為中心”的經(jīng)營理念。

　　首先，注重以客戶分類為標(biāo)志設(shè)置業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理體制，不但有助于深化對客戶需求的理解與把握，而且有助于持續(xù)提高客戶經(jīng)理的專業(yè)素質(zhì)和服務(wù)客戶的能力；其次，可有效地根據(jù)不同客戶需要組織業(yè)務(wù)流程，因而有助于減少因客戶綜合性需求所產(chǎn)生的內(nèi)部交叉審批及繁復(fù)的流程環(huán)節(jié)，有效地提高了服務(wù)效率；第三，有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略決策和資源配置的集中，提高了資源的共享程度和利用率，同時有效地降低了決策成本，易于獲得時間和成本上的規(guī)模效益；第四，以管理與業(yè)務(wù)支持功能劃分專業(yè)功能部門，并輔以矩陣式的運(yùn)營管理模式，可以有效地實現(xiàn)客戶經(jīng)理與后臺專業(yè)人員間的充分合作，較好地處理客戶服務(wù)綜合性與業(yè)務(wù)處理專業(yè)性的矛盾，更好地體現(xiàn)“前臺服務(wù)客戶，后臺服務(wù)前臺”的服務(wù)宗旨；第五，通過建立以業(yè)務(wù)線條為核心的經(jīng)營核算體系，能夠較為準(zhǔn)確地對客戶、產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)及人員的績效貢獻(xiàn)進(jìn)行核算、分?jǐn)偱c計量，便于有效地實施激勵，提升管理水平與經(jīng)營效果；第六，以客戶為中心的組織與矩陣型運(yùn)營構(gòu)架，便于銀行調(diào)動整體資源實現(xiàn)對客戶的全方位服務(wù)，強(qiáng)化組織部門間的協(xié)同與合作，提升銀行整體運(yùn)營效率。通過客戶經(jīng)理為核心的客戶服務(wù)小組向客戶提供一攬子的服務(wù)方案，可有效提升銀行對客戶的綜合服務(wù)能力。

　　三、歐洲商業(yè)銀行以客戶分類為標(biāo)志的矩陣型組織構(gòu)架及運(yùn)營管理模式對我們的啟示

　　國內(nèi)銀行在未來的組織機(jī)構(gòu)改革及流程優(yōu)化過程中，應(yīng)吸收借鑒歐洲商業(yè)銀行“以客戶為中心”重構(gòu)經(jīng)營管理模式的有益經(jīng)驗。當(dāng)前應(yīng)著重解決產(chǎn)品與服務(wù)整合度低、內(nèi)部流程環(huán)節(jié)多和經(jīng)營效率不高等方面的問題。通過構(gòu)建和完善以客戶為中心的專業(yè)化業(yè)務(wù)運(yùn)營模式及矩陣式的協(xié)同配合機(jī)制，有效地鎖定目標(biāo)市場，滿足客戶的綜合性需求，提升服務(wù)效率；形成更為精細(xì)化的業(yè)務(wù)線條經(jīng)營績效測評體系，不斷完善與組織體系與管理機(jī)制相配套的激勵機(jī)制；通過構(gòu)建與完善按照功能劃分的管理與控制體系，不斷優(yōu)化銀行內(nèi)部的資源配置，提升組織內(nèi)部信息傳遞與整體運(yùn)營效率，確保國內(nèi)銀行的經(jīng)營活動能夠適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。

　　首先，應(yīng)通過改革進(jìn)一步完善以客戶類別為分類標(biāo)志的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，逐步形成以業(yè)務(wù)線條為核心的經(jīng)營中心與利潤中心，實現(xiàn)客戶經(jīng)理工作重心由產(chǎn)品銷售向?qū)蛻籼峁┤轿痪C合服務(wù)轉(zhuǎn)變。通過實施市場營銷與產(chǎn)品管理及中后臺業(yè)務(wù)支持的分工配合的運(yùn)作模式，提升業(yè)務(wù)線條和支持部門的專業(yè)化能力和協(xié)同配合水平。在前后臺分工與橫向部門協(xié)調(diào)方面，前臺部門主要從事業(yè)務(wù)營銷和客戶關(guān)系的維護(hù)管理，包括業(yè)務(wù)拓展、客戶風(fēng)險把握、客戶意見回饋及同業(yè)競爭情況調(diào)查等職責(zé)；產(chǎn)品部門則直接負(fù)責(zé)或與前臺客戶部門共同負(fù)責(zé)與客戶產(chǎn)品需求相關(guān)的業(yè)務(wù)往來、客戶服務(wù)，參與相關(guān)業(yè)務(wù)方案的設(shè)計與處理等后臺支持性活動，以及根據(jù)客戶意見或前臺回饋信息提供創(chuàng)新產(chǎn)品等；后臺部門則強(qiáng)化相關(guān)的支持與服務(wù)活動。

　　其次，通過逐步建立與業(yè)務(wù)線條組織架構(gòu)與矩陣式管理模式相適應(yīng)的業(yè)務(wù)測評與激勵機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理及相關(guān)前后臺部門在經(jīng)營過程中的協(xié)同與合作能力，提高交叉銷售與綜合服務(wù)能力。建立以業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線為核心的風(fēng)險與績效評價標(biāo)準(zhǔn)與評價體系，通過建立利潤、風(fēng)險、綜合貢獻(xiàn)等分類評價指標(biāo)，對基本業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線的風(fēng)險與績效進(jìn)行考核，進(jìn)而實現(xiàn)對產(chǎn)品組合和機(jī)構(gòu)的風(fēng)險績效進(jìn)行綜合評價，并通過對經(jīng)營績效和風(fēng)險在營銷部門、產(chǎn)品部門和支持保障部門之間進(jìn)行分?jǐn)?，形成評價各個部門及所屬人員的績效的基礎(chǔ)，并以此形成計量、考核和激勵業(yè)務(wù)線條與職能部門協(xié)同配合中責(zé)任與貢獻(xiàn)的依據(jù)。通過完善部門間協(xié)同配合的利益驅(qū)動機(jī)制，不斷強(qiáng)化業(yè)務(wù)前臺與職能及管理部門在業(yè)務(wù)運(yùn)營中的協(xié)作意愿。

　　第三，為構(gòu)建高效、安全、穩(wěn)定運(yùn)行的組織架構(gòu)和管理體制，需要構(gòu)建與外部環(huán)境與內(nèi)部資源相適應(yīng)的、按照功能劃分的管理與控制體系，優(yōu)化管理要素組合與流程，不斷完善人力資源與后勤保障體系建設(shè)，完善信息資源和技術(shù)環(huán)境等方面的保障機(jī)制，通過組建專家支持團(tuán)隊、信息分析和管理決策支持系統(tǒng)、風(fēng)險管理與質(zhì)量控制體系，提升組織內(nèi)部的信息傳遞與業(yè)務(wù)運(yùn)營效率，為前臺提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不斷提高國內(nèi)銀行的服務(wù)與創(chuàng)新能力。

　?。ㄗ髡邌挝?中國建設(shè)銀行總行研究部）