(一)

　　改革越進入到施工高峰期和集中攻堅期，改革一線面臨的一些共性的困惑和問題也越顯現(xiàn)出來。而且這些問題往往又回到了對改革的認識層面，回到了思維層面上來。譬如，在總體把握上，是站在現(xiàn)在看未來還是站在未來看現(xiàn)在?在基層探索上，是以點“帶”面還是以面“代”點?在工作格局上，是部門抓改革還是改革抓部門?在落實落地上，是結(jié)果更重要還是過程更重要?這些問題說明了，從改革一線的推動落實來說，最需要改革的，恰恰是改革本身。

　　第一個問題，在總體把握上，是站在現(xiàn)在看未來還是站在未來看現(xiàn)在?

　　改革是奔著問題而去，但改革的問題沒有那么簡單，有些問題必須快刀斬亂麻，有些問題只能走一步看一步，因為在改革過程中解決一個問題又可能派生出若干新的問題;有些是階段性的，有些是長期性的;有些是隱性的，有些是顯性的;有些是局部的，有些是面上的;甚至也有些問題是無解的，還有一些問題隨著時間的推移將不再是問題。站在現(xiàn)在看將來，你有可能誤入"兩次踏進同一條河流"的思維定勢中，進而陷入"刻舟求劍"式的行為窘境中。這就像當(dāng)年西方的大城市里馬車車滿為患，有人預(yù)言若干年后紐約這樣的城市都將被馬糞淹沒。但沒過太久，全美國就有了一千多個汽車制造廠，馬車已無蹤影。這個例子并不是說，面對未來的不確定性，改革的行動就全然是被動的;恰恰相反，改革正是面對問題的主動出擊，正是“站在未來看現(xiàn)在”作出的選擇。但是另外一方面，我們也要看到簡單地站在未來看現(xiàn)在，完全理想化地籌劃和推進改革，也將是知易行難的。改革有其自身的規(guī)律，其具備實踐探索的試驗性和體制過渡的長期性等特點，則決定了有些階段性條件是不可愈越的。這要求改革的方案和措施從現(xiàn)實出發(fā)，考慮各方的可接受、可承受程度。我們要改革現(xiàn)實，但不必追求超現(xiàn)實。還有，改革有時也面臨著非常時期需行非常之舉的困難選擇，不可能事事都按部就班地來。連接改革的實現(xiàn)與現(xiàn)實之間的，是改革者真正的智慧。

　　第二個問題，在基層探索上，是以點“帶”面還是以面“代”點?

　　基層改革的面放置于全國改革的大局來看就是點，單項改革的點推廣開來就成了面。改革有一個從頂層設(shè)計到基層落地的層層接力過程，也有一個從點上探索到面上推廣的層層深化過程。而且，當(dāng)前的改革，很多都是你中有我、我中有你，互為條件、互為因果，首尾相連、前后接續(xù)。所以，改革的思維不能是簡單的點狀的、線狀的或網(wǎng)狀的，而應(yīng)該是多元的、立體的、動感的。改革一線的探索，特別要防止四種現(xiàn)象：一是只能“演示”不能“量產(chǎn)”的“溫室現(xiàn)象”;二是只可“觀賞”不可“復(fù)制”的“盆景現(xiàn)象”;三是只做“樣品”不做“產(chǎn)品”的“櫥窗現(xiàn)象”;四是只能“單干”不能“集成”的“孤島現(xiàn)象”。改革就是要善于用面的思維抓點、用點的辦法抓面，抓點要注重面的集成、抓面要形成點的串聯(lián)。即使從單純的政績評價看，也要看改革是否既有近景亮點，又有全景亮面。

　　第三個問題，在工作格局上，是部門抓改革還是改革抓部門?

　　我們的體制總體來說需要自上而下逐級授權(quán)，有的是分線授權(quán)，有的是分塊授權(quán)，因此很多具體的改革最終需要部門來執(zhí)行。但是在現(xiàn)實中又往往往由"部門執(zhí)行"演變成了"部門主導(dǎo)"。由此我們會發(fā)現(xiàn)，不加前置條件地一味強調(diào)部門抓改革：一，改革往往圍著部門自己的一畝三分地打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，只見樹木不見森林;二，改革的意愿不足、動力缺失，改革任務(wù)成為燙手的山芋;三，改革成為利益工具，難以走出部門利益的“魔比斯怪圈”;四，改革容易陷入自拉自唱、自說自話，部門既當(dāng)運動員又當(dāng)裁判員還當(dāng)教練員，具體改革反而被被改革者牽著鼻子走;五，有些部門本身就是被改革的對象，甚至有些單位(如僵尸企業(yè)、僵尸事業(yè)單位)本身就是改革的問題所在，讓他自己改自己，無異于讓溺水的人揪著自己頭發(fā)救自己。等等。在基層改革中，這樣的情況并不少見。如，現(xiàn)在一輪一輪的簡政放權(quán)，有的部門在審批的文字游戲、數(shù)字游戲、甚至名字游戲上做文章;有的你放我不放，明放暗不放，放責(zé)不放權(quán)，"門好進了，臉好看了，事更難辦了"。我覺得關(guān)鍵還是要從改革的推進體系上著力，變部門抓改革為改革抓部門。誰負責(zé)做正確的事，誰負責(zé)正確地做事，這個問題是改革推進必須厘清的前置問題。

　　第四個問題，在落實落地上，是結(jié)果更重要還是過程更重要?

　　改革是自我革命丶關(guān)鍵一招丶頭等大事。改革既有價值屬性又有工具屬性。改革的價值屬性決定了改革需要的不只是有作為，而且是有效作為;改革的工具屬性決定了改革不僅要有效作為，而且要以看得見摸得著的方式實現(xiàn)有效作為。從改革的視角來看,結(jié)果是普遍關(guān)聯(lián)性的決策執(zhí)行落實各程序和環(huán)節(jié)的接續(xù)過程。改革當(dāng)然需要結(jié)果，但改革的結(jié)果并不必然等于改革的效果、發(fā)展的成果。漸進式的改革需要以結(jié)果來證實過程，以過程來實現(xiàn)結(jié)果，也需要以結(jié)果來衡量過程，以過程來管控結(jié)果。而且，尤應(yīng)高度重視的是，改革過程中廣泛存在一種類似物理學(xué)上的"鏈?zhǔn)椒磻?yīng)"，改革的結(jié)果也是改革接續(xù)的新的條件，這和火焰熊熊燃燒一個道理。如果一項改革舉措的出臺在必要的程序打了折扣，那么我們就有理由在這項改革的“含金量”上打上一個大大的問號;如果一個部門推進改革在必須的環(huán)節(jié)上做了省略，那么我們就有理由在這個部門的“重視度”上打上一個大大的問號。改革不能只問耕耘、不問收獲，也不能只管結(jié)果、不管過程，否則差之毫厘就可能謬以千里，錯失一步就難免走失一路。

　　(二)

　　分析這些改革路上的種種困惑和問題，還是要回到"全面深化改革"的"思維導(dǎo)圖"上來，回到改革的原點和邏輯，回到改革的初心和愿景，千萬不要因為出發(fā)太久，以致于忘了為什么出發(fā)。那么，全面深化改革"全"在何處?我們不妨先從反向思考。

　　全面不是全攻全取。改革不會一戰(zhàn)全勝、一舉全得，不能幻想一步到羅馬，一次把所有問題都解決了。其必然是一個步步為營、層層遞進、久久為功的過程，有的時候需要設(shè)定長期性目標(biāo)，有的時候改革只能先確定階段性目標(biāo)，有的時候需要瞄準(zhǔn)的是框架性、支撐性的問題，有的時候需要先對準(zhǔn)的是關(guān)鍵性、突破性的問題。改革要整體推進、全面發(fā)力，但整體推進并不是齊頭并進，全面發(fā)力也不是平均用力。改革的邏輯就在于面對繁雜的改革任務(wù)，必須善于提綱挈領(lǐng)、以簡馭繁，必須分清輕重緩急、把握次序，必須對準(zhǔn)瓶頸短板、精準(zhǔn)對焦，必須實行分類歸集、同向發(fā)力，必須強調(diào)梯次接續(xù)、縱深推進。

　　全面不是全受全歸。在現(xiàn)實中有的對上級全面部署的改革不加分析的全盤接收，照搬照抄、生搬硬套，與地方實際相偏離，出現(xiàn)“水土不服”的問題;有的單位直接采用“拿來主義”，將上級改革文件中的主語進行更換，有個市級部門出現(xiàn)過改革方案起草時把責(zé)任單位寫成“市某某廳”的笑話;有的改革方案求穩(wěn)怕亂，受制于條條框框、傳統(tǒng)定勢，無視個案問題，缺乏特色作為，重形式不重內(nèi)容，重包裝不重實質(zhì)，重完成不重收成。改革要有為，就要敢于直面問題和矛盾，善于運用改革的思維來推改革，從而以改革為改革提供動力，以改革為改革提升能力，以改革為改革凝聚合力，以改革為改革增強定力，以改革為改革疊加紅利。

　　全面不是全新全異。改革不能全受全歸，照本宣科，上下一般粗，但也最忌一味地求新求異，搞層層加碼，求轟動效應(yīng)。任何一項改革都不能從外在的形象和短期的顯績上搞所謂的“比學(xué)趕超”、“ 原始創(chuàng)新”，否則無異于買櫝還珠、舍本逐末。有的地方，為什么會年年換主題、月月?lián)Q鏡頭?有的改革，為什么喜新厭舊丶"忌同求異"?有的典型，為什么會人走茶涼，無疾而終?還有，在基層現(xiàn)實中，有沒有搭東臺唱西戲丶掛羊頭賣狗肉的改革?只有澄清這些疑問，才能認識到，改革不是把已有的組織資源全部舍棄不用，不是把實踐中行之有效的格局推倒重來，不是一切無中生有、從頭來過，改革要強化公共理性，要有制度的延續(xù)性和預(yù)期的穩(wěn)定性，要防止把嬰兒和洗澡水一起倒掉。

　　全面不是全知全能。改革涉及經(jīng)濟社會生活的方方面面，任何改革者都不可能包打天下丶無所不能、無所不為。因此，并不存在一個“全知全能”的人可以掌握到足夠的足以做出科學(xué)改革決策的專業(yè)知識。改革應(yīng)該研究如何更好地讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，引入第三方助推改革，由第三方給予全面、持續(xù)、深度、精準(zhǔn)的外部介入和專業(yè)支持，讓第三方成為改革決策和執(zhí)行的全程參與方、方案指導(dǎo)方、落實助力方、紅利見證方。但要注意的是，第三方給改革提供的不是行動，而是建議。

　　(三)

　　基于對改革的全面認知與整體把握，改革必須強化系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性，這是一種實施路徑的選擇，也是一種行動方法的運用，但首先需要一種適應(yīng)全面深化改革的思維模型的構(gòu)建。那么。這種改革思維模型應(yīng)該具體體現(xiàn)在哪些方面呢?

　　1.全景觀照的思維。每一項改革都必須放在大的全局背景下審視和把握。基層改革必須堅持大勢中考量、大局中謀劃，要做到胸中有全局、手上有實招、腳下有行動，堅持該中央統(tǒng)一部署的堅決不搶跑，該基層盡早推進的不拖沓，該試點先行的不盲目鋪開，該謀定后動的不急于求成，該法律授權(quán)的不超前推進，確保改革既在“快車道”上“蹄疾”地推進，又在“大格局”中“步穩(wěn)”地落實。在改革工作中，我們不能滿足于零打碎敲、亦步亦趨當(dāng)工兵式的人物，而是要將改革作為一個整體、一個系統(tǒng)來考慮，既要觀照頂層設(shè)計，又要注重基層探索;既要防止“上下一般粗”，也要防止“各頂一片天”;既不能“千篇一律”，也不能“自行其是”。能否用全景思維看問題、想辦法，將是在改革中贏得主動、搶得先機、獲得紅利的關(guān)鍵所在。正所謂“不謀全局者，不足謀一域”。

　　2.全息認知的思維。改革存在的基本形態(tài)就是“關(guān)系存在論”，就是“整體存在論。改革的問題導(dǎo)向，實際上就說明了改革的問題大都是綜合性的丶關(guān)聯(lián)性的和跨行業(yè)跨領(lǐng)域的，很多問題你中有我我中有你，有的問題與問題之間互為因果。對每一項改革都要有全方位的認知，既要防止在很多的事情上關(guān)注得很少，又要防止在很少的事情關(guān)注得很多。要防止盲人摸象丶坐井觀天。以教育改革為例，一有風(fēng)吹草動，就會產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)，有時"按下葫蘆浮起瓢"。對于教育改革，必須始終置身大的宏觀背景下考量，要始終回答兩個問題：第一，教育的問題能怪教育嗎?第二，教育的問題能不怪教育嗎?我認為，從思維層面看，教育改革需要的首先不是創(chuàng)新，而是回歸：回歸到對社會的參與，回歸到對生活的體驗，回歸到對人性的涵養(yǎng)，回歸到教育的本真。類似教育等重點領(lǐng)域的改革，本身就是大局，必須全息認知。

　　3.全科解題的思維。上面千根線，下面一針穿，是基層改革的現(xiàn)實;一具體到各條線上的改革任務(wù)，就容易讓基層左右為難。絕對一點看，越到基層，越能體會到，改革都是多科綜合題，沒有純粹的單科專業(yè)題，因此必須用全科的解題思維來落實和集成各條線上的改革。專科的問題在頂層設(shè)計基本上都研究到了，到了基層，改革必須堅持垂直思維和平面思維的整合，切實處理好改革的分與合丶縱與橫、取與舍的關(guān)系。比方說，城市社區(qū)減負增效改革中，原來社區(qū)承接的行政性事務(wù)多達五六百項，各上級部門有40多套管理信息系統(tǒng)需要日常填報，有的一個委局就有八套信息系統(tǒng)延伸到社區(qū)，還有政法、民政、城管等部門自成體系的網(wǎng)格化管理系統(tǒng)都需要街道社區(qū)來落實，基層三頭六臂對接上頭三百六十行，經(jīng)常"上級各說各話、基層無所適從"。因此，改革在上級部門的專屬管轄到了基層又合到了一起。在改革中最容易出現(xiàn)的一個現(xiàn)象，就是過于強調(diào)專業(yè)丶行業(yè)和部門管理，落入本位主義和單科思維。這就像我們說的一個笑話，外科醫(yī)生給中了箭的士兵做手術(shù)，只剪掉了露在外面的箭桿，而認為取出肉里的箭頭是內(nèi)科的事。單科思維就好比拿錘子的人都在滿世界找釘子，拿起子的人也在滿世界找釘子，一個想把釘子釘進去，一個想把釘子拔出來;全科思維則好比一個功能齊全的“工具箱”。改革是發(fā)展的最大工具箱，改革本身也需要多元的系統(tǒng)性思維工具箱。

　　4.全員在場的思維。改革需要現(xiàn)場感和存在感， 從改革推進主體來看，現(xiàn)場感和存在感就在于是否付諸了行動、產(chǎn)生了實效;從被改革對象來看，就在于是否維護了合法權(quán)益;從人民群眾來看，就在于是否是否聽取了民意、集中了民智，等等。比方，一些地方農(nóng)村土地三權(quán)分置改革，充分發(fā)揮了農(nóng)民群眾的首創(chuàng)精神。2014年，長沙市寧鄉(xiāng)縣鵲山村在當(dāng)?shù)卣С窒?，村民群眾?chuàng)造性地探索出"到村到組不到戶、確權(quán)確股不確地"的可行辦法，一舉解決了"有田沒人種、有人沒田種"的難題。目前，"鵲山模式"已在全市200多個村推廣。只有真真切切的現(xiàn)場感、存在感，才能帶來踏踏實實的獲得感、幸福感。只有全員在場，才有全員參與。改革沒有旁觀者和評論者，只有參與者、宣傳者、推動者，所有的行政主體、社會主體、市場主體，都是改革主體。

　　5.全程管理的思維。我理解，改革是一個關(guān)照宏觀、中觀與微觀長目標(biāo)調(diào)整完善過程;是一個銜接決策、執(zhí)行與落實的長鏈條制度重建過程;是一個貫通上下、左右與前后的長周期統(tǒng)籌協(xié)調(diào)過程;是一個把握天時、地利與人和的長陣線攻堅克難過程;是一個兼顧速度、力度與精度的長效度落地生根過程。有什么樣的改革認知，就會有什么樣的過程管理;有什么樣的過程管理，才會有什么樣的改革效果。需要探索一個“實時監(jiān)測、即時反饋、適時評估、及時調(diào)整、限時落地、全時把控”的改革全過程管理基本模式。同時，應(yīng)該多給基層探索留出空間，多給未來的深化探索留下余地，但要盡量避免無謂的制度設(shè)計缺陷。 (作者系湖南省委黨校57期中青班學(xué)員、長沙市委改革辦常務(wù)副主任)