在此前的文章中，我介紹了以德國為代表的Mittelstand（中小企業(yè)集團），如何在全球化競爭中異軍突起，并以創(chuàng)造出了自己以人為本的企業(yè)文化，從而保持長期競爭力。

　　但如果你看看本世紀初的媒體和學界的論文，往往充斥著“Mittelstand的終結(jié)”這樣的標題。許多論者指出，Mittelstand的中小企業(yè)多為家庭擁有，守著中世紀作坊式的規(guī)矩固步自封，缺乏融資能力，難以適應(yīng)全球化的競爭，馬上會被淘汰。真可謂“十年河東，十年河西”。如今，“Mittelstand奇跡”又成了財經(jīng)新聞的熱點標題。CNN在2012年的一篇報道中指出，Mittelstand的中小企業(yè)扎根農(nóng)村，享有著地方社會的忠誠，員工可靠，技術(shù)專精。比如一家鉛筆廠，1761年創(chuàng)立，到了iPad的時代依然有著競爭力。其總裁驕傲地說：我們不是上市公司，不用操心季度贏利報告，反而能夠精心設(shè)計長遠的戰(zhàn)略。我的曾祖父是位出色的企業(yè)家。他不僅教育工人，還給工人造房子，這樣才能有更好的工人。如果你有了更好的工人，你的企業(yè)就自然而然地有了競爭力。

　　這種不稀罕上市融資，而珍惜自己員工的企業(yè)文化，恰恰體現(xiàn)了把“人本”置于資本之上的經(jīng)營原則。對德國中小市場領(lǐng)袖企業(yè)的調(diào)查顯示，這些企業(yè)在評價自身的“內(nèi)在力量”時，79.5%將之歸于職工的忠誠，72.9%為職工的技能素質(zhì)，72.7%為職工的動機，58.4%為靈活性，55.3%為工作環(huán)境?？梢?，這些企業(yè)所注重的要素，全是和職工相關(guān)的，都把人作為自己的本錢。在這里，你找不到“資本優(yōu)勢”的影子。

　　最近一項研究指出，這次全球經(jīng)濟大衰退，使依賴出口的德國受到嚴重打擊。GDP實際縮水達6.7%，勞動生產(chǎn)率下跌7%，前途茫茫，許多經(jīng)濟學家稱只有大規(guī)模解雇員工，企業(yè)才能恢復競爭力。但是，德國的失業(yè)率，則從大衰退開始時的9%左右降低到了6.6%，到2012年8月時已經(jīng)到了5.4%。這不僅是兩德統(tǒng)一以來最低的失業(yè)率，幾乎也是目前發(fā)達國家中最低的。一些人往往把這樣的表現(xiàn)歸結(jié)為運氣：德國的出口市場很快就反彈了。其實，德國能有此運氣，還在于其產(chǎn)品經(jīng)得起考驗，乃至在大衰退的谷底也賣得動。更重要的是，在大衰退開始時，GDP猛烈下跌、市場急劇萎縮，那時企業(yè)紛紛停工，根本無法預測即將到來的出口反彈。當今的評論家顯然是事后諸葛亮，沒有設(shè)身處地從企業(yè)的角度考慮問題。

　　德國公司之所以臨危不解雇員工，最大的原因還是公司把員工當作自己的“技術(shù)資產(chǎn)”、以后吃飯的本錢。這好比一個木匠，不能因為幾天沒活兒干就把工具都賣了。舊時的工匠，哪怕餓肚子，哪怕砸鍋賣鐵，也要保住自己的工具。美國的公司面對這樣的險境往往是大量解雇工人，消減費用，保的是資本。德國的公司則不惜用資本供養(yǎng)明明一時沒用的人，犧牲資本來保人本。當然，美德企業(yè)的不同戰(zhàn)略，原因之一是美國公司的員工并沒有掌握特別技能，可以很容易替代。德國的員工則是經(jīng)年累月訓練出來的，掌握甚至壟斷著精深的專門技能。他們一走，就再難找到人補缺。

　　那么，把人都保下來，經(jīng)濟危機如果持續(xù)非常長的時間，難道不會坐吃山空嗎？對此，德國近年來經(jīng)歷了一系列改革，已經(jīng)提前作好了準備。首先，德國公司鼓勵職工建立“工時儲蓄”。在大衰退前，德國公司生意很好，人手不夠，需要加班。但公司往往不支付加班費，而是讓工人把加班的時間都存進“工時銀行”中。當訂單銳減、沒有活干時，工人可以憑過去的“工時儲蓄”拿工資。同時，工人選舉的“工作委員會”和資方談判達成協(xié)議，不解雇員工，而是全面消減所有員工的工時，同時也消減工資。大家同舟共濟。最后，政府也提供相當?shù)母＠?。如果公司把要解雇的員工留住，政府提供適當補貼，以減輕企業(yè)特別是小企業(yè)的負擔。這些措施全加起來，就最大限度地降低了失業(yè)的可能性。事實證明，在這場半個世紀不遇的大危機中，德國的制度經(jīng)受住了考驗。

　　事后的發(fā)展，更證明了這種制度的優(yōu)越。德國經(jīng)濟迅速反彈，訂單滾滾而至。歷史的經(jīng)驗告訴大家，那些在危機中解雇員工的企業(yè)，在經(jīng)濟恢復時往往找不到人手，應(yīng)付不了訂單，坐失良機，市場份額很快被對手搶走。這次危機德國企業(yè)普遍不裁員，經(jīng)濟恢復時大家馬上都要加班加點，即使危機時“工時銀行”有了虧空，也馬上都再度填滿了。

　　不僅如此，德國公司還乘人之危，大肆招募鄰國的高級技術(shù)人員。2012年4月《紐約時報》報道，西班牙的失業(yè)率高達24.4%，德國公司找不到足夠的人手，思賢若渴，利用歐盟統(tǒng)一的勞動市場，把西班牙的高級工程師挖來。一個瑞士公司西班牙分部的CEO指出，公司訓練一個工程師上崗平均需要6萬歐元。丟了這些員工，日后損失慘重。德國公司則完全意識到自己撿到的便宜，對新來的異國工程師異常禮遇，給他們配備私人翻譯，并負責一切生活事務(wù)。這些西班牙工程師發(fā)現(xiàn)，德國的工資比自己在西班牙有工作時還高出一倍，只是稅高一些。德國的工時，即使在這個繁忙時期也短得出奇，假期依然相當多。不過，這可不是“懶人”的地方。德國人在班上從來不會打私人電話。早晨和同事見面都非常正式，以某某先生、某某女士相稱，走廊里碰到同時隨意談起工作，對方馬上嚴肅地說“我們必須安排正式會議討論此事”。

　　從兩德統(tǒng)一到這次世界經(jīng)濟大衰退，德國企業(yè)表現(xiàn)出了驚人的韌勁兒。一項調(diào)查表明，德國的隱形冠軍企業(yè)，自我評價最高的一項就是存活能力。有81.4%的企業(yè)對其自身的存活能力表示非常滿意。對于自身產(chǎn)能利用率表示非常滿意的則有53.6%，位居第二。這項其實和存活能力密切相關(guān)。另有大致相同比例（53.5%）的企業(yè)對員工滿意度感到非常滿意，53.1%的企業(yè)對自身的競爭地位表示非常滿意。但是，對增長非常滿意的比例不到一半，為48.0%，對利潤非常滿意的僅38.8%，對消減成本非常滿意的比例最低，僅為22.5%。

　　這大致反映了德國優(yōu)秀中小企業(yè)的現(xiàn)實：消減成本在德國的制度環(huán)境中是非常困難的。因為對員工的福利保障和培訓的投入太高，薪酬太高，工時太短，成本很難消減。德國企業(yè)也從不將此作為自己的比較優(yōu)勢，習慣于“負重”競爭。相比之下，員工滿意度似乎更為重要。這又一次體現(xiàn)了“人本”原則。另外，利基市場的縫隙性、小眾性，限制了擴張的空間，故增長很難達到非常滿意的程度。還需要注意的是，雖然大部分企業(yè)對自己的利潤并不非常滿意，但研究顯示，以稅后投資回報率衡量，德國這些隱形冠軍企業(yè)平均高達9.5%，而《財富》環(huán)球500強的企業(yè)，在2007年平均才3.5%。這也許說明，德國企業(yè)是建立在高利潤邊際的基礎(chǔ)上，盡管比起著名的跨國公司來投資回報率高出一大截，但德國人顯然覺得利潤還可以更高。

　　最可注意的，大概是在企業(yè)存活能力和產(chǎn)能利用率上的滿意度。這顯然是這些企業(yè)界定自己成功的首要目標。德國隱形冠軍企業(yè)中，最老的已經(jīng)有556年的歷史，是1452年創(chuàng)立的AchenbachBuschhütten，目前生產(chǎn)著世界市場中四分之三的鋁板輪卷機。最年輕的是生產(chǎn)高級自行車輪的CarbonSports，2002年創(chuàng)立。中等企業(yè)年齡為61年。大部分企業(yè)是二戰(zhàn)前創(chuàng)立，將近三分之一的企業(yè)是百年老店。

　　相比之下，道瓊斯指數(shù)中的企業(yè)，只有通用電氣是1897年創(chuàng)建。這恰恰是那些十年前高唱“Mittelstand終結(jié)”的人忘記的歷史：在過去一百多年來，德國輸?shù)魞纱问澜绱髴?zhàn)，經(jīng)歷了納粹和東西德的分裂，國家不止一次地被粉碎。但是，Mittelstand這些中小企業(yè)，則可謂“野火燒不盡，春風吹又生”。顯然，這里的根基不是規(guī)模，不是資本，而是人。

　　德國經(jīng)濟曾經(jīng)而且還會大起大落。但是，勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的德國人的形象，則似乎是永恒的。這并非僅僅一個“國民性”就能解釋。“協(xié)調(diào)式市場經(jīng)濟”，為德國式的工作倫理提供了一個牢固的制度框架：不管你的能力大小，只要你盡最大的努力，這個制度就能使你人盡其才。這就是“人本”的競爭。