或許大家已注意到，近年來，民企與央企合作開發(fā)房地產(chǎn)項目的已為數(shù)不少。早期有天鴻與通用、萬科與中糧和五礦等；近期有德邦與中冶、融創(chuàng)與方興和保利等。當然還有更多未浮出水面的合作。

　　民企和央企為什么要攜手合作，會對行業(yè)帶來什么樣的影響，這是筆者要探討的。

　　上海某項目可謂是合作典型。某民企獲得項目土地后，苦于資金緊張，遲遲未能動工。國土資源部門的《閑置土地處置辦法》雖然松緊無度，但也仿佛隨時會落下來的達摩克利斯之劍。迫不得已，該企業(yè)向某央企伸出了橄欖枝。急于擴張但又缺乏優(yōu)質(zhì)項目資源的央企也很想合作，于是雙方一拍即合。合作方式就比較慣常了：央企具有實際控制權，民企有少數(shù)董事席位；項目后期央企追加的投資按內(nèi)部借款計息，民企只待項目結算后分享紅利。

　　除了上述案例，還有其他合作方式，比如民企具有實際控制權，央企主要是戰(zhàn)略投資，北京的萬科中糧長陽半島項目就屬這種情形。

　　無論哪種合作方式，基本不外乎“民企出地+央企出錢”，主要區(qū)別在于對項目開發(fā)實際控制權上。事實上，這也反映了兩類企業(yè)在融資方面的優(yōu)劣勢。房地產(chǎn)企業(yè)資金來源有企業(yè)自有資金、貸款、信托、預售等。受“限貸”政策影響，很多民企資金緊張，但又缺乏多元化的融資渠道。反觀央企，不但融資渠道很多，而且融資成本很低。筆者了解到，同是在香港上市的內(nèi)房股，央企的融資利息可以低到5%，一般民企要12%~15%，央企的資金優(yōu)勢明顯。

　　任何合作都可能出問題，而且大都出在對項目開發(fā)實際控制權上。筆者曾做過一個央企和民企合作的案例。雙方合作初期，肯定約定好了控制權問題，但在合并報表方面卻約定模糊。民企為了保住行業(yè)地位和市場占有率，就把合作項目的銷售業(yè)績給合并到自己的報表了。央企也不甘為“零”，最后按照權益切分后的業(yè)績歸并到自己的業(yè)績報表里去了。這家央企地產(chǎn)公司又是已整體上市的母公司的一家子公司，切分業(yè)績肯定也就最終反映到了上市年報中。最終，可能全行業(yè)的商品房銷售額數(shù)據(jù)也是不準確的。不要說審計關口的事，也不要提證監(jiān)監(jiān)察，事實就是事實，有時必須要承認并接受。更大、更多的問題還不是業(yè)績歸并，而是日常經(jīng)營管理。兩家合作企業(yè)的母公司都是上市企業(yè)，都有一整套要報送給各個職能部門的報表，但內(nèi)容格式卻各家有各家的要求。于是，合作項目公司各個部門不得不拿出大量的時間精力去應付兩家法人股東單位的報表和各類檢查。合作實踐中，類似的事情有很多。

　　如果雙方真正是本著誠實信用、互利共贏的合作原則，許多問題本不是問題，只需要充分完善合作協(xié)議和“三會”規(guī)則，并切實做好流程設計工作，就差不多了。但事實上并非如此。這也是有些企業(yè)合作有始無終的主要原因。

　　故此，從企業(yè)發(fā)展高度樹立戰(zhàn)略合作思維就顯得更有必要，至少比簡單的項目股權合作要深遠得多。這種合作，當推涅槃重生后的孫宏斌及融創(chuàng)。近年來，融創(chuàng)先后與首鋼、保利、中化方興等多家央企合作，而且合作都比較融洽。究其原因，就是孫宏斌的戰(zhàn)略合作思想比較端正，也很純粹。

　　在可預見的將來，民企和央企攜手合作可能會越來越多，這也將在一定程度上改變房地產(chǎn)市場的競爭格局。惟有樹立端正的合作思想，完善合作方式和合約細節(jié)，做好合作后的經(jīng)營管理工作，方是合作之幸，市場之幸。