企業(yè)與生物一樣，總是在一定的經(jīng)濟(jì)、社會和政治環(huán)境中生存發(fā)展，需要根據(jù)外部環(huán)境的變化而與時俱進(jìn)。從本質(zhì)上看，企業(yè)的發(fā)展就是變革，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于快速識別環(huán)境和市場變化以及對其做出迅速的反應(yīng)。從發(fā)達(dá)國家或地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)轉(zhuǎn)型是企業(yè)成功應(yīng)對外部環(huán)境變化、順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢的必然選擇。如第一次石油危機(jī)中的日本、新加坡企業(yè)，亞洲金融危機(jī)中的韓國企業(yè)都通過轉(zhuǎn)型升級擺脫了發(fā)展困境。當(dāng)前，我國中小企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，面對的環(huán)境較為復(fù)雜，需要推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

　　轉(zhuǎn)型一：

　　要從低成本戰(zhàn)略走向差異化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)從拼勞力、拼資源、拼低價格向追求高附加價值的模式轉(zhuǎn)變，提升價值鏈，完善產(chǎn)業(yè)鏈，從價值鏈低端走向中高端。

　　從短期來看，低價策略可以為企業(yè)贏得市場空間和穩(wěn)定現(xiàn)金流，維持企業(yè)正常運(yùn)營。但是，低成本競爭戰(zhàn)略獲利空間小、容易被模仿。在缺乏創(chuàng)新的條件下，低成本、低價格競爭戰(zhàn)略難以持久。而差異化戰(zhàn)略所創(chuàng)造的產(chǎn)品、服務(wù)等“差異性”在短期內(nèi)不易模仿，能夠創(chuàng)造并培育自己獨(dú)特的細(xì)分市場，提升顧客忠誠度、提高產(chǎn)品附加值，進(jìn)而獲取持久競爭優(yōu)勢。

　　因此，中小企業(yè)要積極實(shí)施差異化戰(zhàn)略，主動研究消費(fèi)者需求特征，積極向“專、精、特、新”方向發(fā)展，推出滿足消費(fèi)者需求的特色產(chǎn)品或服務(wù)，通過改善產(chǎn)品質(zhì)量和性能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，通過創(chuàng)新銷售方式及分銷渠道制造市場差異化，通過推進(jìn)品牌戰(zhàn)略培育企業(yè)形象差異化，通過完善售前、售中和售后服務(wù)鏈來強(qiáng)化服務(wù)差異化。制造業(yè)中小企業(yè)尤其應(yīng)該重視服務(wù)差異化，理論與實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，服務(wù)是企業(yè)價值鏈上最靠近消費(fèi)者的一環(huán)。在制造業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的背景下，服務(wù)質(zhì)量差異化對企業(yè)績效具有顯著正向影響，服務(wù)差異化能有效增強(qiáng)制造企業(yè)的競爭力，有利于企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈完善和價值鏈提升。企業(yè)需要通過創(chuàng)新服務(wù)理念、完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、提升專業(yè)服務(wù)水平、提高服務(wù)響應(yīng)速度、提供個性與多元化服務(wù)等途徑向產(chǎn)業(yè)鏈下游的服務(wù)環(huán)節(jié)延伸，提高企業(yè)對客戶的差異化服務(wù)能力，獲取產(chǎn)品溢價。此外，中小企業(yè)不僅要在當(dāng)前已有行業(yè)空間內(nèi)積極競爭，也要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和能力，積極開拓新的業(yè)務(wù)。比如，可以從替代性行業(yè)、互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)、目標(biāo)客戶群、客戶的功能性和情感性訴求中開展價值創(chuàng)新，從而創(chuàng)造出新的市場需求和新的消費(fèi)者。

　　轉(zhuǎn)型二：

　　要改變盲目多元化戰(zhàn)略傾向，做好做強(qiáng)核心主業(yè)，實(shí)施歸核化戰(zhàn)略，提高核心競爭力，平衡專注與多元的關(guān)系，舍棄誘惑而專注特色，打造精品。

　　管理大師德魯克認(rèn)為，一個企業(yè)多元化經(jīng)營的程度越高，協(xié)調(diào)活動的成本和可能造成的決策延誤也就越多。而歸核化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)將企業(yè)業(yè)務(wù)向其核心能力靠攏，資源向核心業(yè)務(wù)集中，著力推動主營業(yè)務(wù)的專業(yè)化和精細(xì)化，培育核心競爭力，提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。數(shù)據(jù)顯示，20世紀(jì)80年代后，美國最大250家企業(yè)中，仍然進(jìn)行多元化擴(kuò)張的僅占8.5%，采取歸核化的已達(dá)到20.4%。亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，韓國企業(yè)也將發(fā)展戰(zhàn)略由多元化轉(zhuǎn)向了歸核化。

　　在當(dāng)前的市場環(huán)境下，過度多元化的企業(yè)需要平衡專注與多元的關(guān)系，舍棄多元化的誘惑，實(shí)施“歸核”戰(zhàn)略，降低多元化經(jīng)營程度，將有限的資源集中于最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)上或者將經(jīng)營重點(diǎn)收縮于價值鏈上，培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。一方面，要通過剝離非核心業(yè)務(wù)、處置虧損資產(chǎn)、服務(wù)外包等途徑，將非核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、產(chǎn)品線、子公司或部門等出售、切割或關(guān)停，收縮企業(yè)業(yè)務(wù)范圍和產(chǎn)品種類。從戰(zhàn)略意義上來講，“歸核化”是對多元化片面追求業(yè)務(wù)范圍的修正，是從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略出發(fā)在“量的增長”和“質(zhì)的提高”之間的平衡。在確立企業(yè)核心業(yè)務(wù)時，要根據(jù)產(chǎn)品生命周期、市場需求變化、科技發(fā)展方向、企業(yè)比較優(yōu)勢、行業(yè)競爭狀況等進(jìn)行相機(jī)抉擇，規(guī)避風(fēng)險，搶抓機(jī)遇。另一方面，要通過重新確立市場定位、推進(jìn)內(nèi)部組織優(yōu)化、加強(qiáng)外部合作、強(qiáng)化競爭優(yōu)勢等措施，把主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)、做優(yōu)、形成特色，實(shí)現(xiàn)“回歸”主業(yè)和主業(yè)重構(gòu)，使企業(yè)在最有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上贏得競爭，獲取發(fā)展。

　　轉(zhuǎn)型三：

　　要從偏重規(guī)模擴(kuò)張走向注重質(zhì)量提升，寧可盈利不做大，不要做大不盈利，實(shí)現(xiàn)規(guī)模至上的粗放式的發(fā)展方式向創(chuàng)新驅(qū)動的集約式的發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。

　　我國中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期，主要是基于“高物質(zhì)消耗、低技術(shù)含量、低經(jīng)濟(jì)效益”的粗放型增長方式，許多企業(yè)過于偏重規(guī)模擴(kuò)張。研究表明，規(guī)模經(jīng)濟(jì)有助于提升企業(yè)競爭力，但盲目規(guī)模擴(kuò)張不一定帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因?yàn)椋髽I(yè)規(guī)模越大，內(nèi)部管理層次越多，企業(yè)內(nèi)部組織成本也更高，甚至給企業(yè)發(fā)展帶來陷阱：伴隨企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，將會出現(xiàn)品牌、聲譽(yù)和管理稀釋的現(xiàn)象，導(dǎo)致管理失控、企業(yè)經(jīng)營效益下降。

　　未來，我國中小企業(yè)要改變發(fā)展過多地依靠擴(kuò)大投資規(guī)模和增加投入的外延式增長方式，致力于通過企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新來挖掘企業(yè)潛力的內(nèi)涵式發(fā)展方式，提升企業(yè)效益。要從重規(guī)模變?yōu)橹刭|(zhì)量，改變核心技術(shù)受制于人、全球價值鏈?zhǔn)芸赜谌说木置?。具體來講，中小企業(yè)要通過培養(yǎng)自主創(chuàng)新習(xí)慣、創(chuàng)新人才激勵機(jī)制、優(yōu)化合作創(chuàng)新機(jī)制、處理好技術(shù)引進(jìn)與消化吸收的關(guān)系來加強(qiáng)核心技術(shù)開發(fā)。要重視關(guān)鍵技術(shù)尤其是信息技術(shù)的應(yīng)用，形成企業(yè)的成本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和市場優(yōu)勢。除了技術(shù)創(chuàng)新，中小企業(yè)還要通過商業(yè)模式創(chuàng)新、組織管理創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新和采用新型管理手段來培育企業(yè)管理優(yōu)勢型核心競爭力。在當(dāng)前高成本時代的背景下，我國中小企業(yè)尤其要引進(jìn)精益生產(chǎn)管理手段，要加強(qiáng)生產(chǎn)流程改造，縮短生產(chǎn)周期；要突出成本控制和效率提升，消除無效生產(chǎn)和浪費(fèi)；要加強(qiáng)質(zhì)量檢測，對生產(chǎn)流程的每一道工序進(jìn)行全面質(zhì)量控制；要推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，實(shí)施專業(yè)化協(xié)作生產(chǎn)；要建立業(yè)績評估體系，鼓勵員工參與生產(chǎn)和管理的改進(jìn)，從而用最小的投入，得到最大的產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集約式發(fā)展。

　　轉(zhuǎn)型四：

　　實(shí)現(xiàn)從急功近利式的做“快”向追求基業(yè)長青的做“久”轉(zhuǎn)變，從速度至上“掙快錢”向經(jīng)營穩(wěn)健“穩(wěn)掙錢”轉(zhuǎn)變，通過分享共治突破家族企業(yè)的人才瓶頸和企業(yè)傳承難題，要重視商業(yè)道德，使企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展之道。

　　企業(yè)的超高速成長必須尊重企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律、尊重市場規(guī)律，缺乏扎實(shí)基礎(chǔ)的跨越式發(fā)展往往難以持續(xù)。我國有許多曾經(jīng)風(fēng)光的明星企業(yè)“走得快”，但“未走遠(yuǎn)”。據(jù)調(diào)查，我國中小企業(yè)的平均壽命只有3.7年，而歐洲和日本企業(yè)平均為12.5年、美國企業(yè)平均為8.2年，德國500家優(yōu)秀中小企業(yè)有1/4都存活了100年以上。同時，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展要高度重視社會責(zé)任，處理好眼前利益和長遠(yuǎn)效益、企業(yè)“私益”和社會“公益”的關(guān)系。通過改善勞資關(guān)系、保障消費(fèi)者權(quán)益、重視商業(yè)道德、節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境等措施加強(qiáng)企業(yè)社會責(zé)任建設(shè)，讓“企業(yè)家身上要流淌著道德的血”。部分企業(yè)喪失道德底線，以致出現(xiàn)了毒奶粉、瘦肉精、染色饅頭、地溝油等食品安全事件，不僅傷害了消費(fèi)者，也給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。企業(yè)觀念需要從“掙快錢”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;穩(wěn)掙錢”，注重企業(yè)社會責(zé)任、追求基業(yè)長青。

　　當(dāng)前，我國80%以上的中小企業(yè)是家族企業(yè)。麥肯錫在中國的調(diào)查指出，只有不到15%的中國家族制企業(yè)在第三代之后還能生存下去。“家族化治理”存在治理結(jié)構(gòu)封閉性、管理決策隨意性、代際傳承排他性等諸多局限。為此，廣大中小企業(yè)應(yīng)改變盲目求快的發(fā)展思路，重視可持續(xù)發(fā)展，變革過分依靠“人治”的家族化管理模式，堅持“互信、分享、共治、多贏”為基本原則，建立“家人”與“外人”（職業(yè)經(jīng)理人）共同參與的“互信”的治理模式。在當(dāng)前家族企業(yè)代際傳承的關(guān)鍵時期，要營造一種公平的接班人選擇標(biāo)準(zhǔn)及機(jī)制，用“賽馬”代替“相馬”，選擇合適的企業(yè)接班人。要建立規(guī)范的公司治理機(jī)制，通過積極引入獨(dú)立董事、完善董事會等，建立公司權(quán)力的制衡機(jī)制。要明晰產(chǎn)權(quán)，尤其是家族成員間的產(chǎn)權(quán)，降低“內(nèi)耗”，提高經(jīng)營績效。要改良企業(yè)文化，逐步改變非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的業(yè)緣、事緣觀念。

　　轉(zhuǎn)型五：

　　要從“單打獨(dú)斗”走向“合作共贏”，由個體分散的無序競爭向聯(lián)盟競合轉(zhuǎn)變，推動各類戰(zhàn)略聯(lián)盟和集群發(fā)展，實(shí)施風(fēng)險分擔(dān)、資源共用、利益共享的“聯(lián)盟轉(zhuǎn)型”。

　　由于經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新加快、消費(fèi)升級等因素，現(xiàn)代商業(yè)競爭進(jìn)入了競合時代，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間合作雙贏勝于競爭單贏。有統(tǒng)計顯示，在1994—2004年間，世界領(lǐng)先的2000家公司在戰(zhàn)略聯(lián)盟中的投資回報率接近17%，比所有公司的平均數(shù)高出50%。

　　未來，我國中小企業(yè)可以通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、風(fēng)險和成本分擔(dān)、資源共享，降低市場進(jìn)入成本，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍。中小企業(yè)要明確企業(yè)定位和發(fā)展目標(biāo)，選擇合適的戰(zhàn)略伙伴，根據(jù)企業(yè)的資源、能力和需求，選擇供應(yīng)鏈聯(lián)盟、生產(chǎn)聯(lián)盟、技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟等形式，加強(qiáng)對聯(lián)盟關(guān)系的管理，完善雙方契約關(guān)系，通過建立聯(lián)盟交流和學(xué)習(xí)機(jī)制、信任機(jī)制、利益分享機(jī)制和糾紛處理機(jī)制等，推進(jìn)戰(zhàn)略雙方的互信、共贏。當(dāng)前中小企業(yè)可以充分借鑒浙江企業(yè)“聯(lián)盟轉(zhuǎn)型”的成功經(jīng)驗(yàn)：如溫州8家企業(yè)聯(lián)合投資創(chuàng)立優(yōu)衣派，向服裝業(yè)高端邁進(jìn)；臺州7家鋼材經(jīng)營小企業(yè)聯(lián)合重組建立環(huán)洲鋼業(yè)，增強(qiáng)轉(zhuǎn)型實(shí)力；瑞安32家摩配、鍛壓中小企業(yè)接受正昌道森集團(tuán)收編，進(jìn)入轉(zhuǎn)型快車道。中小企業(yè)也可以通過加入產(chǎn)業(yè)集群，充分利用其勞動力貯備、專業(yè)供應(yīng)商和知識溢出的范圍經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭能力。要根據(jù)自身?xiàng)l件對企業(yè)進(jìn)行價值鏈定位，通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)等實(shí)現(xiàn)與集群內(nèi)大中企業(yè)的多層次分工協(xié)作。要利用集群條件重構(gòu)企業(yè)管理和技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，并大力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)以適應(yīng)集群文化環(huán)境。

　　轉(zhuǎn)型六：

　　要從低層次參與國際分工的戰(zhàn)略走向高層次國際運(yùn)營戰(zhàn)略，由世界工廠的“打工者”向全球資源的“整合者”轉(zhuǎn)變，做好風(fēng)險防控，積極穩(wěn)健推進(jìn)企業(yè)海外拓展，融入國際高端供應(yīng)鏈，融合全球資源。

　　中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)數(shù)據(jù)顯示，目前我國超過四成的企業(yè)、近半數(shù)的制造業(yè)企業(yè)已進(jìn)入國際市場。但是，我國中小企業(yè)參與國際化的形式比較單一，多以O(shè)EM（代工生產(chǎn)）的低層次模式來參與國際產(chǎn)業(yè)分工，使我國企業(yè)在國際產(chǎn)業(yè)價值鏈分配中處于不利地位。有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前我國91.6%的企業(yè)的國際化方式為出口，并且我國出口商品中90%是貼牌產(chǎn)品，企業(yè)平均出口利潤率僅為1.47%。當(dāng)前，我國中小企業(yè)低層次參與國際分工戰(zhàn)略不可持續(xù)。一方面，OEM產(chǎn)品大量廉價外銷，加劇了貿(mào)易爭端。據(jù)世貿(mào)組織的數(shù)據(jù)顯示，2009年，中國以占全球出口8%的貿(mào)易地位遭遇了全球35%的反傾銷和71%的反補(bǔ)貼措施，已連續(xù)15年成為遭受反補(bǔ)貼調(diào)查最多的成員。另一方面，波士頓咨詢公司（BCG）2010年的調(diào)查顯示，全球采購的側(cè)重點(diǎn)已經(jīng)從單純的勞動力成本節(jié)約逐漸轉(zhuǎn)向采購總成本或“最優(yōu)成本”國家的采購，全球采購模式的變化給我國OEM模式帶來了挑戰(zhàn)。因此，未來我國中小企業(yè)要利用國際產(chǎn)業(yè)鏈調(diào)整、國際分工重組的機(jī)遇，既要通過融入國際高端供應(yīng)鏈，借國際知名公司之力提升自身技術(shù)和管理水平，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)談判地位，提高“議價權(quán)”；又要積極整合全球資源，加強(qiáng)企業(yè)對外投資，通過嵌入全球價值鏈實(shí)現(xiàn)工藝流程升級、產(chǎn)品升級、功能升級和鏈條升級，實(shí)現(xiàn)價值鏈由低端向高端的攀升。

　　企業(yè)在推進(jìn)國際化過程中，要知己知彼，循序漸進(jìn)。我國企業(yè)可以借鑒海爾公司的漸進(jìn)模式，分階段分步驟將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)向目標(biāo)市場拓展，也可以學(xué)習(xí)華為公司的集群模式，以產(chǎn)業(yè)鏈為單位，上下游企業(yè)集群“走出去”，通過抱團(tuán)合作方式，對國外品牌、渠道、專利、研發(fā)力量和原材料等進(jìn)行參股或者收購，與國外企業(yè)開展多種形式的合作。海外投資有并購和新建企業(yè)兩種，各有利弊。中小企業(yè)要根據(jù)目標(biāo)市場、產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品特性、企業(yè)核心競爭力等因素，進(jìn)行靈活選擇。同時，中小企業(yè)要高度重視企業(yè)跨文化管理，通過借鑒國際通用的管理模式、引進(jìn)世界先進(jìn)的管理方法、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)跨文化交流等途徑，實(shí)現(xiàn)管理國際化。要積極推進(jìn)品牌國際化，在市場定位、產(chǎn)品設(shè)計、渠道布置、廣告策略和售后服務(wù)等方面積極創(chuàng)新，塑造自有品牌。中小企業(yè)國際化過程中要積極推進(jìn)人才多元化，一方面引進(jìn)海外高端人才、聘請具有跨國公司工作經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人士加盟，另一方面選派企業(yè)內(nèi)部高層管理、技術(shù)人員去海外深造，定期組織員工參加相關(guān)培訓(xùn)。同時，企業(yè)要主動融入華商網(wǎng)絡(luò)，借助海外華商的力量，克服資金、人才、管理和品牌等國際化障礙。中小企業(yè)國際化還需要靈活運(yùn)用電子商務(wù)，通過電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)搜集世界范圍內(nèi)的商務(wù)信息，尋找消費(fèi)者和合作伙伴，進(jìn)行分工協(xié)作，積極整合全球資源。在國際化過程中，要重視企業(yè)對外投資風(fēng)險管理，通過完善風(fēng)險管理組織建設(shè)，健全企業(yè)風(fēng)險的識別、預(yù)警和處理機(jī)制，提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。

　?。ㄗ髡邽橹?jīng)濟(jì)學(xué)家、全國人大常委、民建中央副主席）