到2010年底，中國(guó)已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，中國(guó)的改革步伐逐步加快的同時(shí)，民企的發(fā)展也成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)相當(dāng)重要的支柱力量。但是管理和營(yíng)銷水平上的問(wèn)題，一直是民企的痛；民企老板的敏感度都很高，在創(chuàng)業(yè)初期起敏感度到了至關(guān)重要的作用，可以說(shuō)，大多數(shù)老板都是企業(yè)內(nèi)最大的產(chǎn)品經(jīng)理和營(yíng)銷策劃師；但發(fā)展到一定的規(guī)模，老板的敏感度反而會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙，也會(huì)阻礙企業(yè)的改革，在日趨競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，企業(yè)最終還是要改革、創(chuàng)新才能生存。

　　本人總結(jié)在幾家民企工作過(guò)的經(jīng)歷，提出民企或者企業(yè)改革的三步曲，供職業(yè)經(jīng)理人及民企老總在企業(yè)調(diào)整及改革時(shí)參考；

　　第一階段--認(rèn)識(shí)期

　　這個(gè)階段，因?yàn)槔习逡笮虑笞儯?qǐng)新進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人或者是團(tuán)隊(duì)加入企業(yè)，新人針對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷、管理上帶來(lái)新的思想，企業(yè)會(huì)因?yàn)樾氯说倪M(jìn)入，新思想的帶動(dòng)而快速成長(zhǎng)；

　　第二階段--沖突期

　　企業(yè)有新的成長(zhǎng)，然而蜜月期過(guò)后，就會(huì)因執(zhí)行上和系統(tǒng)上的問(wèn)題導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人跟原有團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突；沖突表現(xiàn)為觀念沖突、利益沖突。

　　觀念沖突是老團(tuán)隊(duì)不肯接受新思想，仍愿意按照原來(lái)的思路管理企業(yè)和操作市場(chǎng)；利益沖突是改革觸痛了原有大多數(shù)人的利益，比如成長(zhǎng)率要提高，費(fèi)用比例要降低等，而且很多重要區(qū)域的老總都是跟隨老板打江山的，固守某一區(qū)域或領(lǐng)域多年，占據(jù)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，每年固守一定成長(zhǎng)率，甚至搞其他副業(yè)，老板礙于情面只能睜一眼，閉一眼。

　　沖突會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)不斷引入新的人員而加劇，這階段的沖突，會(huì)是達(dá)到一個(gè)很高的層次，要老板最后來(lái)解決沖突，根據(jù)其所能接受的程度結(jié)束；其結(jié)果是引入一定的新軍，內(nèi)部淘汰掉一部分，團(tuán)隊(duì)最終得到改善，執(zhí)行力提升；

　　第三階段—系統(tǒng)導(dǎo)入期/騰飛期

　　這個(gè)階段的特征是，人力調(diào)整到位，人員執(zhí)行力提高，觀念和共識(shí)得到建立，系統(tǒng)的建立對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)和營(yíng)銷的提升起到了極大化的效果。

　　這里舉一個(gè)成功的案例，國(guó)內(nèi)的白象方便面，2004年以前，白象是河南省一個(gè)以生產(chǎn)中低價(jià)產(chǎn)品為主的方便面企業(yè)，雖然在河南省的銷售排名第一，但是企業(yè)要上一個(gè)臺(tái)階相當(dāng)?shù)牟蝗菀?。白象的?dāng)家人非常睿智，毅然進(jìn)行企業(yè)改革。

　　第一階段，企業(yè)要提升，2004年請(qǐng)來(lái)了在康師傅做市場(chǎng)營(yíng)銷的宋先生，從營(yíng)銷改革上做出了第一步，開發(fā)了大骨面，讓產(chǎn)品體系有了煥然一新，整個(gè)團(tuán)隊(duì)由賣低價(jià)面為主轉(zhuǎn)向中價(jià)面為主轉(zhuǎn)變，企業(yè)利潤(rùn)提高，品牌地位提升；一系列的營(yíng)銷方案出臺(tái)后，第一年有了較好的成績(jī)，第二年，營(yíng)銷方案執(zhí)行就遇到了問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)不會(huì)做中價(jià)面，團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于只操作經(jīng)銷商和大批發(fā)商，幾筆貨給大客戶壓下去就能完成任務(wù)，業(yè)務(wù)不愿意花時(shí)間去做終端分銷和消費(fèi)者溝通。這樣的作業(yè)習(xí)慣對(duì)營(yíng)銷策略的推動(dòng)產(chǎn)生阻礙，宋先生擅長(zhǎng)的是營(yíng)銷，而非是系統(tǒng)管理，營(yíng)銷的問(wèn)題不能只用營(yíng)銷來(lái)解決，結(jié)果是宋先生離開；

　　第二階段，白象花重金請(qǐng)來(lái)了吳先生做總裁，吳先生原為康師傅的人力資源總監(jiān)，擅長(zhǎng)人事管理及運(yùn)作，而且人脈豐富，吳先生的第一年，繼承了宋先生所有的戰(zhàn)果，他給白象帶來(lái)了系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理和人事管理，財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)都是吳請(qǐng)來(lái)的，給這個(gè)草莽的企業(yè)管理正規(guī)化上邁進(jìn)了一步，05年交了一份滿意的答卷；但是06年所定的挑戰(zhàn)目標(biāo)過(guò)高，集團(tuán)過(guò)于樂觀，整個(gè)團(tuán)隊(duì)處于躁動(dòng)狀態(tài)，最關(guān)鍵的是：吳先生大膽改革，大量引進(jìn)人才，很多康師傅、統(tǒng)一、華豐、可口可樂的銷售經(jīng)理被引進(jìn)入白象，給企業(yè)帶來(lái)了很多新的思路和做法，同時(shí)也給原有團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了很多沖擊；為了引進(jìn)人才，企業(yè)把原有的銷售區(qū)域一一細(xì)分，比如山東分為魯東、魯西、，河南分為豫南、豫北，隨著大量人才的引進(jìn)，沖突越來(lái)越大，細(xì)分也越來(lái)越多，當(dāng)時(shí)很多原來(lái)在康師傅做區(qū)域的營(yíng)業(yè)所長(zhǎng)到了白象就成為省級(jí)的主管/部長(zhǎng)，自然內(nèi)部原有人也就不服氣，待遇上也差別較多，所以造成了很多老員工的離職，剛好較白象規(guī)模小的很多民營(yíng)方便面企業(yè)也在大量吸納這些白象的人才，所以當(dāng)時(shí)錦豐、國(guó)華、亞特蘭這些企業(yè)吸納了較多白象流出的人才。

　　因?yàn)闆_突的加劇，而且企業(yè)年初的預(yù)期過(guò)高，投入了大量的資源，但實(shí)際產(chǎn)出不佳，所以業(yè)績(jī)表現(xiàn)一再跌落；同時(shí)加上原材料價(jià)格上漲的因素，白象的產(chǎn)品都是以中低價(jià)為主，毛利相當(dāng)不好，企業(yè)在這個(gè)時(shí)候經(jīng)營(yíng)遇到了難處，實(shí)際在人員沖突上也是達(dá)到了頂點(diǎn)，雖然是老板授權(quán)總裁可以有人事權(quán)，但是過(guò)多的人到老板那里去不斷的反映、告狀，而且業(yè)績(jī)不好，老板擔(dān)心這種沖突會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難，所以在這種情況下，吳先生退下；老板親自來(lái)管理；當(dāng)時(shí)有大量的外來(lái)人才跟隨吳先生離開白象，大概有三分之一的人留下，這部分人至今還在，與當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)留下的高管們都成了白象的頂梁柱。

　　老板自己代理總經(jīng)理一段時(shí)間后，又來(lái)了一個(gè)總裁修先生，修先生曾經(jīng)在康師傅做過(guò)方便群的總經(jīng)理和華豐的總裁，系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)豐富，擅長(zhǎng)系統(tǒng)管理，可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)系統(tǒng)管理第一人；來(lái)到白象后，整合白象的生產(chǎn)和營(yíng)銷系統(tǒng)，同時(shí)也帶來(lái)了一批擅長(zhǎng)系統(tǒng)建立的人才，此時(shí)白象開始騰飛，逐步改變了原來(lái)靠政府補(bǔ)貼來(lái)盈利的模式，銷量成長(zhǎng)，企業(yè)的效益一直在提升。前不久去白象河北的基地，見到了河北公司的一群高管，這個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)自于五湖四海，很年輕，而且非常有活力。

　　綜合來(lái)看，白象的這幾步改革，是很多民企所必要經(jīng)歷的，每個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻，老板都起到了至關(guān)重要的作用，老板比較善于授權(quán)，授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)操作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)出手干預(yù)，避免內(nèi)部的沖突過(guò)大影響企業(yè)發(fā)展，適時(shí)的階段用恰當(dāng)?shù)娜耍銮‘?dāng)?shù)氖?，企業(yè)的改造才能成功。

　　總結(jié)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看：企業(yè)改造這三步驟每一步都有重點(diǎn)要達(dá)成的目標(biāo)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

　　第一步，新的職業(yè)經(jīng)理人或者新的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入后，短時(shí)間內(nèi)一定要打造出亮點(diǎn)，要迅速借助亮點(diǎn)的打造來(lái)樹立新人的威信，取得老板的信任，讓團(tuán)隊(duì)信服，這個(gè)時(shí)間一般是在三個(gè)月到半年內(nèi)完成，如果時(shí)間點(diǎn)沒把握好，拖后或者沒有亮點(diǎn)，后期職業(yè)經(jīng)理人基本上是很難繼續(xù)生存下去了；

　　第二步，光有亮點(diǎn)是不夠的，取得亮點(diǎn)后面臨到更深一層的改革和調(diào)整，要建立系統(tǒng)，就會(huì)有執(zhí)行面的問(wèn)題，很多人不愿改變現(xiàn)狀，還是按照原來(lái)的思路我行我素，這個(gè)時(shí)候就要引進(jìn)一定新的人才，人才引進(jìn)后一定馬上會(huì)遇到團(tuán)隊(duì)的沖突，這就是第二個(gè)階段，要更換一部分人員，這個(gè)階段重要點(diǎn)是老板能大膽支持職業(yè)經(jīng)理人的做法，這個(gè)階段就要大刀闊斧，更換掉觀念不改的人；

　　因?yàn)闆_突的存在以及策略執(zhí)行不到位，企業(yè)在這個(gè)時(shí)候可能會(huì)走一段低谷，面臨到危機(jī)；很多人會(huì)到老板處吹風(fēng)，此時(shí)當(dāng)家人要明辨是非，堅(jiān)定信念，支持職業(yè)經(jīng)理人；很多企業(yè)在這個(gè)階段一開始，老板就持懷疑和猶豫態(tài)度，于是最終高管走人，企業(yè)又會(huì)打回原形。這就是我們看到很多企業(yè)聘請(qǐng)了高管、營(yíng)銷總監(jiān)或者總裁，但是這個(gè)位置1-2年一換人，老板不斷的在聘請(qǐng)高管，但是總不如意，以至于很多年過(guò)去后，企業(yè)的發(fā)展還是緩步或者停滯，這個(gè)就是在沖突階段沒能渡過(guò)，大多數(shù)民企在這個(gè)階段停滯，錯(cuò)失改革機(jī)會(huì)。

　　想轉(zhuǎn)變要大膽面對(duì)沖突，一定會(huì)有很多人員的流失，因?yàn)槔系膯T工一定有很多人跟不上企業(yè)的發(fā)展，要引導(dǎo)和逼迫員工的觀念跟著改變，否則這樣的人繼續(xù)留任，對(duì)于企業(yè)和員工都是傷害，不換頭腦就得換人。

　　同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人亦要檢討自己，如何能讓老板堅(jiān)定信念走改革的路，要不斷的溝通思路和想法，不斷的創(chuàng)造出階段性的成果，讓老板信服。也是職業(yè)經(jīng)理人要認(rèn)真規(guī)劃并實(shí)行的。但關(guān)鍵還是在于老板的態(tài)度。

　　老的人員在沖突中逐步被調(diào)整，新的力量加入給企業(yè)帶來(lái)新的觀念，企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)逐步提升，也就要進(jìn)入第三階段，要提升系統(tǒng)能力的時(shí)候；

　　國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)是“人治”，企業(yè)總有幾個(gè)高管屬于全能型，所有事務(wù)都很懂，凡事都要靠他們解決，老板也不得不依賴他們，但不足都是系統(tǒng)性不夠，都是靠個(gè)人魅力在解決問(wèn)題，高管下面的人往往培養(yǎng)不起來(lái)，因?yàn)闆]有人去系統(tǒng)培養(yǎng)下屬解決問(wèn)題的能力。這個(gè)時(shí)候就是要引入系統(tǒng)作業(yè)的時(shí)候，經(jīng)過(guò)第二階段的沖突，相信大多數(shù)人員已經(jīng)改變了觀念，導(dǎo)入系統(tǒng)作業(yè)的時(shí)機(jī)到了；譬如要解決營(yíng)銷的問(wèn)題，絕對(duì)不能只用營(yíng)銷來(lái)解決，從多方面，品牌/產(chǎn)品策略提升、推廣能力改善、業(yè)務(wù)生產(chǎn)力提升、組織生產(chǎn)力提升、人力資源管理提升、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力提升、后勤服務(wù)改善等多個(gè)方面來(lái)解決營(yíng)銷的問(wèn)題，而非是靠營(yíng)銷部門單一來(lái)解決問(wèn)題。這個(gè)階段洗腦仍然很重要，要建立起系統(tǒng)的架構(gòu)，整體來(lái)系統(tǒng)化解決問(wèn)題，依靠每一個(gè)專案工作的推動(dòng)，逐步將系統(tǒng)構(gòu)建起來(lái)，這個(gè)階段以后，人員的作業(yè)力都得到提升，企業(yè)不再是依靠某幾個(gè)戰(zhàn)將，而是依靠系統(tǒng)作業(yè)，脫胎換骨。

　　國(guó)內(nèi)某知名方便面品牌也是在近兩年經(jīng)歷了一次較大的內(nèi)部沖突，在近5年的發(fā)展過(guò)程中，因?yàn)樽陨沓霈F(xiàn)的較多問(wèn)題，逐漸跟第一品牌拉開了距離，尤其是在03年04年是一個(gè)分水嶺，開始落后第一品牌，到08年，雙方的差距已經(jīng)拉開到1：10，處于極度困境之中，自08年開始，引入大量人才，原有很多的銷售區(qū)域一份為二，加入新進(jìn)來(lái)的人員，新來(lái)的人對(duì)原有的文化形成了較大的沖擊，原來(lái)很多的老一級(jí)的銷售老總的活力和觀念都已經(jīng)跟不上發(fā)展的需要，新的人員與原有的人員產(chǎn)生的沖突較多，但新的人員從新的視角看待市場(chǎng)，給企業(yè)帶來(lái)活力；一年之間，陸陸續(xù)續(xù)進(jìn)來(lái)幾十名人員，老的人員不斷的離開，企業(yè)也一直處于文化沖突和經(jīng)營(yíng)思想沖突之中；一年之后，新的人員因?yàn)檫m應(yīng)不了現(xiàn)狀，沒有做出成績(jī)，大部分都離開了，只有少部分優(yōu)秀的人留下，而空出的位子又由下面的干部直接提升，這大大增強(qiáng)了企業(yè)的活力，加之企業(yè)的系統(tǒng)性原來(lái)就很強(qiáng)，所以該品牌又重新騰飛，奪回了第二品牌的位置，由沖突帶來(lái)的企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　然后沒有經(jīng)歷這三個(gè)步驟以及沖突的過(guò)程，大多數(shù)企業(yè)無(wú)法改革成功，這里舉一個(gè)不成功的案例；近年來(lái)，很多基金投資國(guó)內(nèi)的企業(yè)，進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的操作，有的會(huì)派新的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)替代原有的團(tuán)隊(duì)，在企業(yè)的改造中，一般都會(huì)出現(xiàn)上面所談到的問(wèn)題。國(guó)內(nèi)某炒貨休閑食品企業(yè)，2010年投資方派駐的高管進(jìn)入后，沒有立竿見影的去打造亮點(diǎn)，而是在著手建立系統(tǒng)，改善管理，短時(shí)間內(nèi)沒有給原有的團(tuán)隊(duì)樹立起威信；由于沒有亮點(diǎn)和成功的典范，新的團(tuán)隊(duì)沒有專業(yè)上的權(quán)威。無(wú)法給團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)思想。

　　而且隨著發(fā)展，很快又進(jìn)入到?jīng)_突期，這時(shí)，高管們還是依靠原有的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)執(zhí)行原有的策略，按原有的方式作業(yè)。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)沒有新鮮血液進(jìn)入，也就受制于原有的團(tuán)隊(duì)的操作，沒有新觀念的沖擊，沒有改變，依然是延續(xù)以前的業(yè)務(wù)模式和生產(chǎn)模式，為了避免沖突，總經(jīng)理開始要求市場(chǎng)部門要適應(yīng)業(yè)務(wù)單位，制訂現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位能做到的方案，而非是要求業(yè)務(wù)單位提升執(zhí)行力，甚至縱容；最后因?yàn)闃I(yè)績(jī)不佳，營(yíng)銷高管人員紛紛下課。

　　事后檢討認(rèn)為，一定要先樹立威信，給大家明確的方向，然后引入“泥鰍”，激發(fā)起現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)積極性，針對(duì)人員作出調(diào)整，引入新鮮血液，改變觀念，不要懼怕沖突；解決沖突之后，再導(dǎo)入系統(tǒng)管理，企業(yè)會(huì)重新騰飛。

　　總之，除了第一階段，第二階段和第三階段的時(shí)間可能都會(huì)很長(zhǎng)，需要管理層有充分的信心來(lái)面對(duì)，也可能需要很短的時(shí)間就能完成，沖突很小，這個(gè)都是要看實(shí)際的狀況而定。既然沖突無(wú)可避免，就要做到最大化的減少?zèng)_突，怎么去平穩(wěn)的過(guò)渡，減少對(duì)企業(yè)的危害，尤其是在沖突的過(guò)程中，不僅僅是外來(lái)人員跟原有人員的沖突，還有管理觀念、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)觀念的沖突，其他方面的矛盾也會(huì)因此產(chǎn)生，需要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)綜合提出解決方案，切不可頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，老板和職業(yè)經(jīng)理人溝通和配合相當(dāng)重要，否則就會(huì)看到在一個(gè)個(gè)階段產(chǎn)生一個(gè)個(gè)“炮灰”；每一個(gè)階段都是企業(yè)必經(jīng)的經(jīng)歷，希望老板和職業(yè)經(jīng)理人都能成功，達(dá)到企業(yè)賺錢、員工成長(zhǎng)、老板成功的三贏目標(biāo)！