一、問題分析

　　1.人員繁冗，包袱過重。一是現(xiàn)有人員的結構性過剩。集團公司自2005年組建以來，吸納的員工大多是三清山本地人，初中文化程度以下占員工總數(shù)的57%，50歲以上占員工總數(shù)的45%。特別是實行票務一體化、全域智能化管理后，許多員工甚至不會使用智能手機，既造成人員大量閑置、成本虛高，更難以滿足現(xiàn)代企業(yè)快速發(fā)展對人才的需求。二是人力成本的失控性居高。集團公司除每年向浦發(fā)銀行支付利息千萬元以上，每年員工工資、獎金等支出也高達千萬元以上，加水電、交通以及勞動關系所產生的其他衍生費用，舉債經(jīng)營、入不敷出成為公司常態(tài)，運營成本高的弊端十分明顯。三是員工失保的根本性隱患。集團公司累計聘用員工172人。由于體量大，包袱重，集團公司規(guī)范辦理了醫(yī)保、社保等“五險一金”的員工占比僅為37%，不僅與勞動法相抵觸，更給當?shù)厣鐣椭C造成了較大隱患。

　　2.機構臃腫，管理低效。一是管理層級過密導致運行低效。集團公司內部設有總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、分公司經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理、部門主管7個管理層級，形成的“層層匯報請示”和“層層決策指示”問題導致管理成本增加和效率低下。二是管理人員過多導致相互扯皮。集團公司七個管理層級近百名管理人員，一個事項需經(jīng)多個部門、多名領導審核簽字，常常導致工作中權責不明、相互間推諉扯皮。三是管理制度缺乏導致人浮于事。由于公司未全面建立以目標管理、競爭上崗、績效考核等為核心內容的現(xiàn)代企業(yè)制度，“干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干與不干一個樣”，這嚴重挫傷了員工的積極性，導致員工慢作為、懶作為、不作為甚至是亂作為。

　　3.過度依賴，運營不力。一是成本意識不牢。集團公司組建伊始就有三清山管委會干部在公司兼職，形成了公司對三清山管委會一定程度的行政依附性，導致公司在運營過程中，投入產出分析重視不夠，缺乏自負贏虧的責任和成本意識。二是競爭意識不強。集團公司是在三清山管委會的大力支持下組建運營，對三清山旅游市場具有絕對的壟斷性，導致民營企業(yè)很難與之公平或有序競爭，這既不利于集團公司的成長和發(fā)展，也不利于市場價格的優(yōu)化和服務質量提升。三是創(chuàng)新意識不濃。由于對市場的壟斷導致內部活力不夠、發(fā)展視域受限、危機意識不強，在市場開拓、產品開發(fā)、業(yè)態(tài)開創(chuàng)方面缺乏有效創(chuàng)新和突破，觀光游仍然占據(jù)主導地位，集團公司主營收入來源還是門票，“旺丁不旺財”局面沒有得到根本性改變。

　　二、主要舉措

　　第一，堅定“改革就是要市場取向”認識，以機構改革建流程、促規(guī)范。以扁平化管理為目標建立現(xiàn)代企業(yè)架構，重點解決集團公司因人設崗、人浮于事、執(zhí)行不力、效率低下等問題。一是業(yè)務減“副”。痛下決心將公司冗員多、標準低、業(yè)績差的輔助性業(yè)務剝離，以購買服務方式將后勤等業(yè)務外包，將集團公司內設機構由原先6個縮減為2個。二是機構減“負”。以實際效益為取舍標準，根據(jù)總體盈虧情況，對下屬分、子公司進行拆并重組，分公司從7個減為6個、子公司從7個并為4個。三是管理減員。嚴格實施流程再造，在分、子公司因需設崗、因崗定人、清理多余崗位和富余人員的基礎上，全面壓縮管理層，取消經(jīng)理助理層，階段性清理中層以上管理人員18人(經(jīng)理助理5人、部門經(jīng)理11人、副總經(jīng)理2人)。

　　第二，堅持“改革就是要觸動利益”擔當，以人員改制謀“瘦身”、促“健體”。人員分流是國企改革最難啃的硬骨頭。集團公司在充分調查摸底的基礎上，分類施策推進人員改制和企業(yè)“瘦身”。一是以減促精。通過“四個一批”科學裁減冗余人員。即：理順關系解決一批，確保管委會調入人員的職務、待遇等與集團脫鉤;提前退休解決一批，動員符合條件的員工提前辦理退休手續(xù);協(xié)商一致解決一批，動員體檢不合格等情況的員工主動離職，并給予一次性補償和相關保障;幫扶創(chuàng)業(yè)解決一批，采取保留編制、幫繳“四險一金”等方式鼓勵員工自主就業(yè)創(chuàng)業(yè)。二是按需設求。在因需設崗的基礎上，通過“三向選擇”做到因崗求人。即：對內競選管理層，公司經(jīng)理、主管等管理職位全部由競爭上崗產生，讓內部優(yōu)秀管理人才脫穎而出;向外招選精英層，對涉及公司長遠發(fā)展的專業(yè)性和關鍵性崗位，提供優(yōu)質條件和待遇招才引智;向下雙選員工層，通過“員工選擇崗位、崗位選擇員工”雙向選聘，將優(yōu)秀員工放到一線鍛煉。三是遵規(guī)循范。一方面，做到過程規(guī)范，嚴格執(zhí)行法律紀律并履行規(guī)定程序和法定義務，以公平、公正、公開保障職工的知情權、參與權和監(jiān)督權;另一方面，做到結果規(guī)范，對最終聘用的員工不論職務高低和崗位分工，一律按照《勞動法》等法律規(guī)定，規(guī)范辦理“五險一金”并充分保障員工的教育、培訓、休假等應有權利。

　　第三，涵建“改革就是要破立并舉”氣魄，以股份改造做規(guī)模、強實力?？看舐?lián)強、做優(yōu)做強是企業(yè)發(fā)展的必由之路。集團公司遵循市委市政府做大上饒旅游產業(yè)的決策，融入上旅集團股份制改造。一是股份改造。由上旅集團一次性支付4億元持有公司51%的股份，按照現(xiàn)代企業(yè)制度實行董事會領導下的總經(jīng)理負責制，真正實現(xiàn)政企分開、政資分開、所有權與經(jīng)營權分離。二是債務清零。上旅集團與三清山管委會按持股比例注入資金化解集團公司所負的全部債務2.28億元，新成立的股份公司甩掉了長期以來的沉重債務包袱。三是資源整合。通過股份制改造對三清山境內的優(yōu)質景點、鄉(xiāng)村等優(yōu)質資源進行整合，對境內導游、酒店、賓館等服務性產業(yè)收購重組，對關聯(lián)業(yè)務開展同類合并。

　　第四，緊盯“改革就是要釋放活力”目標，以運營創(chuàng)新增效益、添后勁。圍繞企業(yè)扭虧為盈目標，集團公司加強內外運營機制整合創(chuàng)新，推動企業(yè)管理規(guī)范化、考核效益化、服務精準化和運營競合化。一是激發(fā)活力。以目標管理考核制度化推動過程管理規(guī)范化，并以分工差異化推動考核效益化，考核政策向業(yè)績突出管理人員、特殊專業(yè)人才和艱苦崗位人員大幅傾斜。二是理順關系。以國企改革為契機，推動集團公司與兩家私營索道公司開展“票務一體化”合作，通過制售票統(tǒng)一、驗票單列、每日結算、及時分賬等保障景區(qū)服務質量;另一方面，以服務標準化促進服務精細化，由集團公司具體負責，相繼出臺了景區(qū)轎業(yè)管理等多個國家行業(yè)服務標準。

　　三、主要成效

　　一是機構裁減三分之一。機構設置上，14個分、子公司被拆并為10個，裁減三分之一多;管理層級上，撤銷經(jīng)理助理層，壓減六級管理為五級管理;管理員額上，班子成員從7名減為4名，部門經(jīng)理從21人減少到10人，綜合裁減率達到百分之五十。二是人員精減三分之一。通過“四個一批”，將公司326名員工精簡為222名，累計減員104人，整體減員率達31.9%。三是成本節(jié)減三分之一。全面導入現(xiàn)代企業(yè)成本控制體系，僅協(xié)調將浦發(fā)銀行借貸的2.28億置換為省財政廳政府債券，便可年節(jié)約財務成本近千萬元;累計減員104人可年節(jié)支500萬左右;加之管理、運營等方面的控本節(jié)支，每年綜合成本節(jié)減三分之一以上。四是業(yè)績增效三分之一。通過控本節(jié)支、股份改造、靠大聯(lián)強，尤其是參與市場競爭和業(yè)態(tài)開發(fā)，2017年公司實現(xiàn)經(jīng)營收入9334萬元，增長三分之一，實現(xiàn)利潤631萬元。

　　(來源：上饒市委改革辦 編輯：中國經(jīng)濟體制改革雜志社通聯(lián)部 盧志文 文武)