問題一：溫水中的青蛙

 

　　十幾年前，一本《誰動了我的奶酪》風(fēng)行世界，成為超級暢銷書。可惜那本書流行的時機(jī)不對，那時整個世界經(jīng)濟(jì)一派繁榮，沒有人擔(dān)心自己的“奶酪”會真的不見。十幾年過去了，柯達(dá)的“奶酪”不見了，摩托羅拉和諾基亞的“奶酪”不見了，惠普的“奶酪”也正在面臨挑戰(zhàn)。這些曾經(jīng)稱霸世界的行業(yè)巨頭為什么會走下坡路？這是值得中國的企業(yè)家和高級經(jīng)理人思考和警醒的一個嚴(yán)肅話題。我們千萬不要幸災(zāi)樂禍地看人家的笑話，以為這些挑戰(zhàn)離我們很遠(yuǎn)。要知道這些問題早晚有一天也會發(fā)生在中國企業(yè)身上，只是有一個“時間差”而已。

 

　　奶酪為什么會不見了呢？因?yàn)闆]有預(yù)見到環(huán)境的變化，缺乏危機(jī)意識，躺在成功上面睡大覺，結(jié)果必然是“溫水煮青蛙”，等感知到威脅的時候往往已經(jīng)晚了。換句話說，一個企業(yè)越成功，往往就越固執(zhí)，就不愿意改變自己，結(jié)果昨日成功之原因有可能成為明日失敗之根源。畢竟大多數(shù)成功者沒有勇氣否定自己過去的成功，很難把自己“歸零”，很難客觀地、理智地看待市場的變化，看待自己的問題，看待未來的趨勢。往更深層次去探究，這個問題源自中國人沒有信仰，沒有反省的時間和場合，不會去懺悔，不會去檢討自己，所以很容易在錯誤的道路上越走越遠(yuǎn)。

 

　　大家都認(rèn)同“失敗乃成功之母”這個概念，卻很少有人認(rèn)同“成功乃失敗之父”。前者是因?yàn)槭《此迹杂蟹e極意義，后者是因?yàn)槌晒Χ湴?，所以有消極影響。為什么中國人常說“富不過三代”，因?yàn)榈诙茈y有創(chuàng)業(yè)家的熱情和奮斗精神，在衣食無憂的優(yōu)越環(huán)境中長大，工作動力會下降。另外，坐天下本身就比打天下更難，所以不轉(zhuǎn)型的話就很難超越第一代。等到了第三代的時候，熱情和奮斗精神已經(jīng)消耗殆盡，企業(yè)內(nèi)部的各種矛盾也積累到一定程度了，一旦處理不當(dāng)，企業(yè)帝國就會轟然倒下。

 

　　所以說，一個企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要有經(jīng)常“歸零”的心態(tài)，要敢于“革自己的命”，即勇于否定自己過去的成功。唯有這樣，才能戰(zhàn)勝自己。如果市場環(huán)境是不變的，那么過去那一套就是可行的；如果環(huán)境是不斷變化的，那么企業(yè)的經(jīng)營管理體系每隔幾年就要有意識地做出調(diào)整。不與時俱進(jìn)，就可能走向衰敗。

 

　　俗話說，不進(jìn)則退。要想把握住未來，就要從“后知后覺”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;先知先覺”。一個企業(yè)也好，一個人也好，聰明與否其實(shí)取決于能夠看多遠(yuǎn)?？吹迷竭h(yuǎn)，準(zhǔn)備時間就越充分，就能更好地把握未來的機(jī)遇。其實(shí)，市場環(huán)境的演變是大勢所趨，是企業(yè)無法抗拒與改變的客觀事實(shí)。企業(yè)唯一能做的就是認(rèn)識到這種趨勢，及時對經(jīng)營模式進(jìn)行調(diào)整，對管理體系進(jìn)行升級，這樣才能掌握主動權(quán)和主導(dǎo)權(quán)。

 

　　很多人認(rèn)為預(yù)見未來是遙不可及的，好像計(jì)劃趕不上變化，或者認(rèn)為自己沒有那種前瞻性，根本做不來。其實(shí)，改革開放三十多年來，我們一直沿著抄襲、模仿、跟隨的模式慣性發(fā)展。盡管取得了令人矚目的成就，但是這種慣性思維也阻止了中國企業(yè)的成熟，更無法走向世界，征服世界。

 

　　可以說，中國企業(yè)要想靠實(shí)力在這個競爭激烈的世界上站穩(wěn)腳跟，一是立足中國，把企業(yè)做大做強(qiáng)，二是從抄襲到超越，能夠像當(dāng)年的日本企業(yè)和近年的韓國企業(yè)那樣，全方位超越歐美企業(yè)。而要真正做到這一點(diǎn)，有一個前提條件，那就是必須用科學(xué)的方法論預(yù)知未來，知道未來某個行業(yè)、某個產(chǎn)業(yè)的走向和發(fā)展趨勢，從而始終站在潮頭，引領(lǐng)消費(fèi)，而不是一直跟在別人后面走。

 

　　問題二：缺失后的戰(zhàn)略模糊

 

　　如果你說一家企業(yè)沒有戰(zhàn)略，那個老板一定不高興，好像是對他過去很多年經(jīng)營成功的一種否定，是對企業(yè)經(jīng)營狀況的一種蔑視。但事實(shí)的確如此，因?yàn)榻^大多數(shù)老板對“戰(zhàn)略”二字有誤解，并不了解其內(nèi)涵。

 

　　一家公司請了一家咨詢公司做其他方面的咨詢，整體感覺很不錯，因?yàn)槠髽I(yè)很健康，各項(xiàng)指標(biāo)基本正常，可是最后總結(jié)時得出一個結(jié)論，企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略，令老板很不爽。這家企業(yè)在行業(yè)內(nèi)是龍頭老大，從創(chuàng)業(yè)到那時一直做得非常成功，得到了市場和客戶的認(rèn)同，怎么會沒有清晰的戰(zhàn)略？于是老板要求人力資源總監(jiān)找一個能把戰(zhàn)略講清楚的人來給他們的高管團(tuán)隊(duì)做培訓(xùn)，這才發(fā)現(xiàn)真正的戰(zhàn)略與他過去所理解的戰(zhàn)略大不一樣。

 

　　國內(nèi)像這種經(jīng)營很成功，卻未必有清晰戰(zhàn)略的企業(yè)很多。過去這些年，中國經(jīng)濟(jì)高速成長，大家都趕上了好時候，即使沒有戰(zhàn)略也能混口飯吃。但是說句難聽的話，靠小聰明、好點(diǎn)子賺錢的時代一去不復(fù)返了，靠關(guān)系做生意的模式永遠(yuǎn)也做不大。隨著中國經(jīng)濟(jì)從高速增長轉(zhuǎn)向中速增長，未來十年一定是優(yōu)勝劣汰，大浪淘沙。在中國，一個非常典型的問題就是很多企業(yè)處于“重戰(zhàn)術(shù)，輕戰(zhàn)略”的狀態(tài)。大家把精力都用在了“招”和“術(shù)”上，而忽視了對真正意義上戰(zhàn)略的掌控。

 

　　頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳從表面上看是對的，但是很多時候不能解決根本問題。舉例來說，一個人如果胳膊麻，手指麻，人們首先想到的是什么？對于沒有任何經(jīng)驗(yàn)也不曾看過醫(yī)生的普通人來說，有幾個人會想到可能是頸椎出了毛病？幾年前我被檢查出來是頸椎病時，才明白了這個道理，原來手指麻僅是表面現(xiàn)象，而導(dǎo)致這個現(xiàn)象的原因是頸椎出了問題。

 

　　同樣的道理，現(xiàn)在很多企業(yè)的執(zhí)行力不夠，業(yè)績下滑，產(chǎn)品開發(fā)周期很長，團(tuán)隊(duì)配合不好，表面上看這些問題互不相干，其實(shí)背后都有一個共同的原因，就是戰(zhàn)略的缺失。企業(yè)戰(zhàn)略缺失有四個表象。

 

　　表象之一：執(zhí)行力和聽話不是一回事

 

　　這是很多企業(yè)的老板和高管們與我溝通時最經(jīng)常談?wù)摰囊粋€熱門話題。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)家和高管都有很多非常好的想法卻無法落地。很多事情強(qiáng)調(diào)了很多次，也嘗試了幾次，結(jié)果都是無疾而終，不了了之。這令企業(yè)家和高管們非常失望，以為是企業(yè)的執(zhí)行力出了問題，于是找講執(zhí)行力的老師來做培訓(xùn)，讓員工看執(zhí)行力的書，大會小會都強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，結(jié)果卻不盡如人意。

 

　　幾年前，“執(zhí)行力”曾經(jīng)風(fēng)靡神州，一夜之間大家似乎找到了制約中國企業(yè)發(fā)展的核心問題，各種書籍、各種光盤、各種培訓(xùn)應(yīng)運(yùn)而生，但是熱鬧了一陣之后，結(jié)果如何呢？中國企業(yè)的執(zhí)行力真的提高了嗎？顯然沒有！很多人只是在管理字典里多了一個“執(zhí)行力”的概念而已。我認(rèn)為，中國企業(yè)現(xiàn)在還沒有到談?wù)搱?zhí)行力的階段。因?yàn)檎務(wù)搱?zhí)行力的前提條件是企業(yè)要有清晰的戰(zhàn)略，即執(zhí)行的人要明白執(zhí)行什么，為什么要執(zhí)行，執(zhí)行了有什么好處。可以說，沒有清晰的戰(zhàn)略和計(jì)劃，光有一些好想法是沒有意義的，所以執(zhí)行力并不會單獨(dú)存在。

 

　　其實(shí)，執(zhí)行力的提高涉及幾個方面的問題。首先，企業(yè)的發(fā)展是階梯式的成長，而不是爬坡，所以隨著公司業(yè)務(wù)量的提升，管理體系必須跟著提升，要從量變到質(zhì)變，這時候就不得不否定很多過去給公司帶來成功的一些做法。其次，老板和高管的想法不是每個普通員工都能夠理解透的，很多是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。所以必須經(jīng)過“翻譯”才能成為普通員工可以理解、可以操作的戰(zhàn)術(shù)。而這個“翻譯”的工作就是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。最后，執(zhí)行力來自員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同，知道為什么而戰(zhàn)，知道做好了對自己有什么好處和利益，這樣才能把老板和高管的好想法落地、落實(shí)。

 

　　所以說，沒有真正意義上的戰(zhàn)略，就必然沒有執(zhí)行力。遺憾的是，很多人把執(zhí)行力簡單地理解為“聽話”，理解為按照老板或者高管的思路去做就行了，那真是大錯特錯了。

 

　　表象之二：狼吃的不是肉

 

　　由于大多數(shù)企業(yè)到目前為止依然停留在生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品的層面，所以市場競爭越來越激烈，廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、關(guān)系戰(zhàn)成為必然。表面上看是銷售力不夠，于是一些企業(yè)為了扭轉(zhuǎn)局面，試圖通過打造“狼性團(tuán)隊(duì)”來提高戰(zhàn)斗力，一時間“狼性團(tuán)隊(duì)”成了帶有褒義的好詞，人們趨之若鶩。其實(shí)，銷售力不夠是戰(zhàn)略缺失的表象，當(dāng)一個企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略的時候，產(chǎn)品就沒有清晰的定位和差異化特征，不管什么樣的“狼性團(tuán)隊(duì)”都不可能把一個沒有價值的產(chǎn)品說成是有價值的產(chǎn)品，除非是“忽悠加催眠”，把客戶給迷惑了，但是客戶早晚有清醒的那一天，到那時企業(yè)必定要面臨客戶的流失。

 

　　所以一家企業(yè)要想從根本上解決業(yè)績下滑的問題，就要有明確的、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，回歸到營銷的本質(zhì)和基礎(chǔ)，在產(chǎn)品定位和競爭力上下功夫。忽視產(chǎn)品力而只在銷售力上做文章是本末倒置，事倍功半。

 

　　表象之三：羊頭和狗肉

 

　　研發(fā)團(tuán)隊(duì)與銷售團(tuán)隊(duì)隸屬于不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，各有各的目標(biāo)和想法，各有各的計(jì)劃和流程，兩者缺少交集，結(jié)果就會導(dǎo)致出現(xiàn)各種問題，比如：研發(fā)團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)并強(qiáng)力推動的產(chǎn)品，銷售人員不愿意賣，或者賣不動；銷售人員提出的新產(chǎn)品創(chuàng)意研發(fā)團(tuán)隊(duì)卻做不出來，或者研發(fā)團(tuán)隊(duì)按照銷售人員的要求做出來了，產(chǎn)品卻達(dá)不到要求，銷量達(dá)不到預(yù)期；新產(chǎn)品的研發(fā)周期過長，錯過了市場上的機(jī)會窗口；企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量越來越多，但是真正暢銷的品種很少……

 

　　這一切都是因?yàn)槿狈攲釉O(shè)計(jì)而導(dǎo)致的普遍問題。頂層設(shè)計(jì)的作用之一就是把不同部門之間的關(guān)系理順，讓各個部門為了企業(yè)共同的目標(biāo)而戰(zhàn)，用共同的計(jì)劃來推動工作，用協(xié)作的方式來開展工作，因?yàn)榇蠹业睦媸且恢碌模苊飧餍衅涫?。企業(yè)有了頂層設(shè)計(jì)，也就有了真正意義上的戰(zhàn)略，企業(yè)就可以打造一個（或幾個）產(chǎn)品研發(fā)平臺，從而明確品牌的基因，減少元素，增加共性，加快產(chǎn)品開發(fā)周期，降低采購與開發(fā)成本，提高新產(chǎn)品的穩(wěn)定性和品質(zhì)，明確未來3～5年的產(chǎn)品開發(fā)路線圖。

 

　　表象之四：不扯皮毋寧死

 

　　團(tuán)隊(duì)配合意識差，很多問題繞了一圈，似乎大家都有理又都有錯，卻不知道從哪里下手去解決。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)就是這樣運(yùn)作的，不同的職能隸屬于不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，大家很容易互相不買賬，各自為政，令老板頭疼。

 

　　有些人認(rèn)為，這是因?yàn)槠髽I(yè)越大員工越自私，所以有必要通過嚴(yán)格的規(guī)章制度來約束大家，或者通過各種監(jiān)控手段給員工施加壓力，逼大家就范；有些企業(yè)則寄希望于通過團(tuán)隊(duì)合作訓(xùn)練來改善部門之間的合作關(guān)系，通過洗腦讓大家改變思想。其實(shí)，部門之間不配合是因?yàn)榇蠹业睦娌灰恢聼o法形成合力而造成的。

 

　　要想解決這個問題，就要通過清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，把大家的利益綁在一起，唯有這樣大家才會明白幫別人就是幫自己。要知道，自私是人的本能，是天經(jīng)地義的事情。這就要求企業(yè)正視人性，尊重人性，不要跟人性較勁，把員工的個人利益與企業(yè)的總體利益有機(jī)地結(jié)合起來，讓員工為了自私的個人目的而努力奮斗，這樣才能實(shí)現(xiàn)雙贏。通過規(guī)范化的流程幫助每個人實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)，讓每個人都能夠看到，一旦公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了個人有什么好處。

 

　　所以說員工也好，經(jīng)理人也好，在看不到未來的情況下只能是當(dāng)一天和尚撞一天鐘。相反，有頂層設(shè)計(jì)、清晰戰(zhàn)略的企業(yè)則會凝聚人心，讓大家為了共同的目標(biāo)而通力合作。

 

　　問題三：不到位轉(zhuǎn)型的八大難

 

　　最近幾年，“轉(zhuǎn)型”又成為企業(yè)界的熱門話題，從上到下都在談轉(zhuǎn)型。許多企業(yè)家和高級經(jīng)理人已經(jīng)意識到：應(yīng)對宏觀經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型和微觀環(huán)境的變化，企業(yè)的唯一出路就是主動轉(zhuǎn)型。但是到底什么是轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)是什么？怎么去轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)到哪里去？如何才能降低轉(zhuǎn)型的痛苦？如何擺脫現(xiàn)有的困境？對于這些問題卻從來沒有過標(biāo)準(zhǔn)答案，所以大家按照自己想當(dāng)然的理解去轉(zhuǎn)型，自然是八仙過海各顯神通。

 

　　可以說，轉(zhuǎn)型對很多企業(yè)家和高級經(jīng)理人來說，是一個充滿了誘惑和懸念的概念。大家一方面幻想著轉(zhuǎn)型成功帶來的好處，另一方面又擔(dān)心轉(zhuǎn)型不可控，不知道會發(fā)生什么問題，所以大家再一次陷入“摸著石頭過河”的誤區(qū)。由于頂層設(shè)計(jì)不佳，許多公司轉(zhuǎn)型與升級的思路不清醒、途徑不正確，往往陷入了“不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死”的困境。

 

　　根據(jù)這些年做管理咨詢的觀察和實(shí)踐，我總結(jié)出來轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)普遍存在的八大類難題，估計(jì)很多企業(yè)管理者會有同感。

 

　　抱殘守缺

 

　　很多企業(yè)家在過去十幾年做得很成功，白手起家造就了一個個有社會影響力的品牌。但是隨著市場的演變、競爭對手的增加，過去曾經(jīng)行之有效的很多經(jīng)營管理方法開始失靈，老板們開始感到困惑，找不到感覺。換句話說，很多老板已經(jīng)感到跟不上時代的步伐，覺得越做越累。這類企業(yè)所面臨的問題就是要想清楚從哪里突圍，從哪里下手去解決制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。

 

　　孤獨(dú)的老板

 

　　大多數(shù)企業(yè)家是絕頂聰明的社會精英。他們對行業(yè)的發(fā)展和未來，對市場的演變趨勢有著深刻的洞察，是一批有遠(yuǎn)見、有思想的企業(yè)家。但是這些人往往與高管團(tuán)隊(duì)在思想意識及前瞻性預(yù)判方面存在著巨大的差距，很多老板會感到很孤獨(dú)，自己的想法沒有人理解，最后在企業(yè)里成為孤家寡人。因?yàn)樗麄儾恢廊绾尾拍苡行У卣f服高管團(tuán)隊(duì)接受自己的想法，如何才能讓大家明白自己的心，如何讓大家跟著自己往前沖。

 

　　口惠實(shí)不至

 

　　公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思路是清晰的，方向是明確的，很多想法是正確的，但是難以執(zhí)行到位，眼睜睜地看著機(jī)會流失，問題出現(xiàn)，令最高決策層很糾結(jié)。很多人把這種現(xiàn)象歸結(jié)為員工素質(zhì)不高，執(zhí)行力不強(qiáng)。其實(shí)背后的真正原因大多是員工對公司新戰(zhàn)略的認(rèn)知有限，員工激勵措施和溝通措施跟不上，導(dǎo)致無法將最高決策層的想法和決策傳遞到最基層，上下銜接不起來，結(jié)果就出現(xiàn)了斷層、脫節(jié)的問題。

 

　　客戶的跑路

 

　　企業(yè)的市場促銷與策劃水平很高，有很多好點(diǎn)子，各種活動搞得有聲有色，讓客戶心動，但是產(chǎn)品創(chuàng)新能力跟不上。雖然品牌知名度很高，但美譽(yù)度和忠誠度有限，因?yàn)槠放频膬?nèi)涵不足。這種情況持續(xù)下去就會在消費(fèi)者心目中留下一個印象，企業(yè)想得好，說得好，卻做不好，因此很難黏住客戶，不得不靠持續(xù)的市場促銷活動來推動市場，激發(fā)消費(fèi)，一方面不斷開發(fā)新客戶，一方面不斷失去老客戶，影響了企業(yè)的利潤率。

 

　　如臂使指之難

 

　　公司經(jīng)營業(yè)績的好壞與研發(fā)設(shè)計(jì)人員沒有關(guān)系，與生產(chǎn)、采購、質(zhì)量控制等部門的管理人員也沒有關(guān)系，所以大家都習(xí)慣了站在某一個職能的立場上看問題，只要確保自己部門不出事，能按時完成上級交給的任務(wù)就可以了。由于缺乏有效的機(jī)制來形成團(tuán)隊(duì)合作，所以大局意識是缺失的。部門間各自為政，誰的日子都不好過，你若給我找麻煩我就給你找別扭，你不給我添亂我也睜一只眼閉一只眼，直到形成恐怖平衡為止。

 

　　客戶價值的輪空

 

　　很多公司的組織架構(gòu)是按照傳統(tǒng)的職能來劃分的，各個職能部門因隸屬不同的分管領(lǐng)導(dǎo)，便逐漸形成了一個一個的山頭或幫派。由于沒有基于客戶價值鏈來進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，更沒有建立內(nèi)部客戶制度，因此不同的職能部門之間都不清楚誰是自己的內(nèi)部客戶，應(yīng)當(dāng)對誰負(fù)責(zé)，相互之間的關(guān)系沒有理順，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，辦事難，辦事煩，管理者的精力不是花在滿足市場需求上，而是花在內(nèi)斗上。

 

　　潛在的內(nèi)控

 

　　很多公司經(jīng)營業(yè)績很漂亮，在外界看來是一家光鮮亮麗的成長型好企業(yè)，但是內(nèi)部管理嚴(yán)重滯后，內(nèi)部管控跟不上自身發(fā)展節(jié)奏。正所謂“蘿卜快了不洗泥”，由于企業(yè)的高速發(fā)展、迅速擴(kuò)張，外表漂亮的經(jīng)營業(yè)績掩蓋了很多深層次的問題，所以經(jīng)常出現(xiàn)“掉鏈子”的狀況。這種經(jīng)營超前、管理滯后的問題在環(huán)境好的時候并不突出，頂多就是侵蝕了企業(yè)的一些利潤，但是一旦環(huán)境惡化、競爭加劇麻煩就來了。

 

　　企業(yè)沒文化

 

　　企業(yè)文化建設(shè)誤入歧途。很多企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)作轟轟烈烈、熱熱鬧鬧的運(yùn)動，把很多響亮的口號、標(biāo)語掛在墻上，寫在公司的宣傳手冊里，目的是讓客戶、供應(yīng)商和官員看，讓別人覺得自己的企業(yè)有文化。這種喜歡做表面文章的風(fēng)氣到頭來促成的企業(yè)文化，就是說一套做一套，墻上貼的都是冠冕堂皇的口號，永遠(yuǎn)正確的廢話，而員工做事的時候是另一套，言行不一，大家沒有共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，企業(yè)文化形同虛設(shè)。

 

　　針對中國企業(yè)缺乏應(yīng)對未來變化的危機(jī)意識，以及戰(zhàn)略缺失、轉(zhuǎn)型失敗等困境，筆者認(rèn)為唯一的出路就是從頂層設(shè)計(jì)開始，系統(tǒng)性思考企業(yè)的發(fā)展問題。它能幫助企業(yè)家和高級經(jīng)理人打開心門，從現(xiàn)象到本質(zhì)，徹底明白在企業(yè)里一些事情之所以會發(fā)生其背后的邏輯是什么，從而找到“根本解”，標(biāo)本兼治，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，最終進(jìn)入智慧型企業(yè)的行列。