總書記對國有企業(yè)改革有重要指示，必須理直氣壯做強做優(yōu)做大，不斷增強活力、影響力、抗風險能力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。我簡單談一下國有企業(yè)為什么改革的問題。
社會各界對國有企業(yè)有一些看法，基本上是國有企業(yè)的活力、國有企業(yè)的規(guī)范治理程度、高端人才的聚集以及創(chuàng)新能力。我個人認為，這些方面代表了社會對于國有企業(yè)改革所寄予的希望。
實際上，在社會一定層面認識當中，認為國有企業(yè)不是政府，但是看起來像機關(guān);明明是企業(yè)，但是不像市場主體。
那么，國有企業(yè)改革到底以什么方向作為我們最主要的落腳點呢?
江蘇高投集團屬于創(chuàng)投行業(yè)。創(chuàng)業(yè)投資是實現(xiàn)技術(shù)、資本、人才、管理等創(chuàng)新要素與創(chuàng)業(yè)企業(yè)有效結(jié)合的投融資方式，是推動大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的重要資本力量，是促進科技創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化的助推器，是落實新發(fā)展理念、實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略、推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、培育發(fā)展新動能和穩(wěn)增長、擴就業(yè)的重要舉措。江蘇高投集團從2005年成立以來，我們就以兩個要點為我們定位：第一，作為國有企業(yè)我們一定要成為政府戰(zhàn)略布局的專業(yè)化抓手;第二，作為一個專業(yè)性的企業(yè)，我們一定要在同行當中具有行業(yè)普遍尊重的專業(yè)能力。發(fā)展至今，我們已經(jīng)處于國內(nèi)一萬多家類似機構(gòu)的第一方陣。
那么，江蘇高投集團為什么要改革?雖然高投集團從2005年掛牌至今發(fā)展得總體還不錯，但是也遇到了很多瓶頸問題。
第一是身份角色的限制問題。國有創(chuàng)投機構(gòu)無法被市場化運作的社?；稹⒈ｋU機構(gòu)等優(yōu)質(zhì)資本接納為基金管理人，這是最大的一個問題。
第二是管理體制滯后問題，國有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)管理、審計評估、投資決策、退出時的掛牌轉(zhuǎn)讓等，審批流程多、手續(xù)繁雜、等待時間長，難以適應(yīng)股權(quán)投資行業(yè)高度專業(yè)化和搶抓機遇決策的需求。
第三是激勵機制不足的問題。員工離職率始終居高不下，2009～2013年流失員工數(shù)量占引進員工數(shù)量比例達45%。其中，2012年、2013年員工流失率均超過15%。第四是業(yè)務(wù)拓展受約束。國有創(chuàng)投項目或因持股比例較小而大幅減少收益，甚至無法收回成本。也可能造成項目企業(yè)為簡化上市程序而拒絕國有創(chuàng)投資本進入。
在這些情況之下，江蘇國投不改革不行，但是創(chuàng)業(yè)投資的行業(yè)特點又是輕資產(chǎn)和人力資源管理任務(wù)重。在上級的支持之下我們迅速進行了改革。
改革取得了一定的成效，市場化品牌競爭力進一步增強，政府戰(zhàn)略布局的專業(yè)化抓手角色得到強化。
最后是幾點工作體會。改革意味著允許試錯，改革意味著要勇于擔當。第一是頂層設(shè)計。國企改革得到了上級的關(guān)心和支持。第二是內(nèi)在動力，良好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)催生了迫切的發(fā)展訴求。第三，規(guī)范程序。國企改革一般放在二級管理公司層面，不動存量做增量。第四，堅守底線，堅持黨的領(lǐng)導，把控方向大局。第五，國企改革重要的問題是企業(yè)文化要做好。我認為，國企發(fā)展的路還很長，用一句帶有革命浪漫主義色彩的話來說，“只要我們在改革的路上，國企走著走著花就開了”。
【整理：《改革內(nèi)參》記者趙琳】
