核心提示：近幾年傳統(tǒng)媒體在轉(zhuǎn)型時(shí)，也開辦了很多新業(yè)務(wù)，但在決定進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)時(shí)，并不是從市場(chǎng)和用戶角度出發(fā)，而是從自身業(yè)務(wù)資源和優(yōu)勢(shì)出發(fā)，這些新業(yè)務(wù)高度依賴于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。
在傳統(tǒng)媒體深陷困境的今天，唯有進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)型才能有生的希望，而轉(zhuǎn)型又受制于一系列的難題，這些難題是什么呢?如何有效解決這些難題呢?
時(shí)間窗口還能開多長(zhǎng)?
縱觀世界企業(yè)轉(zhuǎn)型史，能夠成功轉(zhuǎn)型的都具有兩個(gè)顯著特點(diǎn)：一是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還有著豐厚利潤(rùn)的時(shí)候就開始轉(zhuǎn)型進(jìn)入朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，一般這個(gè)時(shí)間點(diǎn)為盈虧平衡點(diǎn)前的5—8年;二是自身積極主動(dòng)地轉(zhuǎn)型。
至于傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型，作為一個(gè)大投入、長(zhǎng)期培育的系統(tǒng)工程，必須在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)尚能盈利的5—8年前就開始主動(dòng)轉(zhuǎn)型，如果沒(méi)有這個(gè)5—8年的盈利期，則就難以積累足夠數(shù)量的轉(zhuǎn)型資金。
目前，傳統(tǒng)媒體應(yīng)首先認(rèn)真審視是否還有5—8年的盈利期，一般來(lái)說(shuō)，很少的極為優(yōu)秀的傳統(tǒng)傳媒集團(tuán)可能才滿足這個(gè)條件，如果不滿足這個(gè)條件怎么辦?可以有兩個(gè)途徑：一個(gè)是尋求大量的政府扶持資金支持自身轉(zhuǎn)型，另外一個(gè)是引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)存量資產(chǎn)的變現(xiàn)。
“互聯(lián)網(wǎng)+”思維還是傳統(tǒng)思維?
“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來(lái)了第三次工業(yè)革命，已經(jīng)成為整個(gè)社會(huì)和商業(yè)的底層架構(gòu)和標(biāo)配，這就要求所有企業(yè)、組織和個(gè)人都得具有互聯(lián)網(wǎng)思維按照互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)律來(lái)運(yùn)作，傳統(tǒng)媒體自然也不例外，如果不能實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，就一定會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)所顛覆和革命?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是“用戶體驗(yàn)為王”，即以用戶為導(dǎo)向，以體驗(yàn)為核心，而當(dāng)前很多傳統(tǒng)媒體實(shí)質(zhì)上依然采取的是“內(nèi)容為王”思維，并沒(méi)有把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成基礎(chǔ)架構(gòu)來(lái)看待。
在確定了以互聯(lián)網(wǎng)思維指導(dǎo)轉(zhuǎn)型之后，傳統(tǒng)媒體還要實(shí)現(xiàn)絕大多數(shù)員工和管理層觀念的徹底改變。核心是一把手和班子成員的觀念轉(zhuǎn)變，然后再通過(guò)培訓(xùn)和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)中層和基層員工觀念的轉(zhuǎn)變。而另外一家擅長(zhǎng)做內(nèi)容的期刊集團(tuán)，雖然也在積極探索互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但是由于采取的依然是“內(nèi)容為王”思路，其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)一直處于巨額虧損狀態(tài)并難見起色。
股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理?
多元化、相對(duì)分散化的股權(quán)結(jié)構(gòu)是科學(xué)公司治理機(jī)制的前提，否則就難以形成有效的制衡機(jī)制。而我國(guó)的很多傳統(tǒng)媒體由于尚未轉(zhuǎn)企改制，還是完全國(guó)有的事業(yè)單位資產(chǎn)，而轉(zhuǎn)企改制之后的企業(yè)也基本上是一股獨(dú)占或者一股獨(dú)大，這種高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致公司治理機(jī)制不合理，容易形成“內(nèi)部人控制”或者無(wú)人真正負(fù)責(zé)局面。
傳統(tǒng)媒體解決股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理可以采取如下路徑：一方面大力推進(jìn)轉(zhuǎn)企改制，在轉(zhuǎn)企改制后的企業(yè)中引進(jìn)戰(zhàn)略投資者實(shí)現(xiàn)混合所有制改革，并通過(guò)“特殊管理股”制度安排來(lái)保證對(duì)導(dǎo)向的有效管理;另一方面做好管理層和骨干員工持股制度，以實(shí)現(xiàn)管理層和企業(yè)長(zhǎng)期利益的綁定。在這方面，百視通通過(guò)上市在一定程度上實(shí)現(xiàn)了資本社會(huì)化，并通過(guò)增量持股實(shí)現(xiàn)了小范圍的管理層持股，混合所有制改革邁出了一小步。
是否有一個(gè)優(yōu)秀的一把手?
在當(dāng)前的管理體制下，傳統(tǒng)媒體能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是是否具備一個(gè)優(yōu)秀的一把手，由于傳統(tǒng)媒體的資產(chǎn)規(guī)模相對(duì)較小、收入較低但風(fēng)險(xiǎn)卻很大、體制更落后，真正優(yōu)秀的人才大多會(huì)選擇其他類型的國(guó)有企業(yè)而不愿意選擇傳統(tǒng)媒體，在某種程度上，傳統(tǒng)媒體的一把手多是官員或者文人，而缺少真正的企業(yè)家。一把手的選擇權(quán)在上級(jí)主管部門，因此，上級(jí)主管部門應(yīng)選擇既懂政治又懂企業(yè)的優(yōu)秀人才來(lái)?yè)?dān)任傳統(tǒng)媒體的一把手，唯有如此，才可能真正順利推進(jìn)轉(zhuǎn)型。
權(quán)力高度集中嗎?
互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)的權(quán)力配置更為分權(quán)化，但傳統(tǒng)媒體多采取的仍然是金字塔型的權(quán)力結(jié)構(gòu)，這種權(quán)力結(jié)構(gòu)不僅不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型期快速變化的外部環(huán)境，而且信息經(jīng)過(guò)層層過(guò)濾容易失真。傳統(tǒng)媒體可以向互聯(lián)網(wǎng)公司或者“阿米巴”學(xué)習(xí)，一方面實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的分權(quán)化，另一方面可以通過(guò)組建小組織來(lái)積極開拓新業(yè)務(wù)。
決策機(jī)制合理嗎?
由于傳統(tǒng)媒體的股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層構(gòu)成的治理機(jī)制就失去了實(shí)質(zhì)意義，其核心是否有科學(xué)、合理的決策機(jī)制。而當(dāng)前很多傳統(tǒng)媒體的決策機(jī)構(gòu)卻是典型的“長(zhǎng)老會(huì)”，一方面參與決策的人員多為采編人員，知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，難以為科學(xué)的決策提供有分量的支持，另一方面決策效率低下。
為了構(gòu)建更為科學(xué)、合理的決策機(jī)制，一是可以在決策機(jī)構(gòu)下成立相應(yīng)的專業(yè)委員會(huì)，并引進(jìn)外部專家或者內(nèi)部具有專業(yè)知識(shí)的中層進(jìn)入相應(yīng)的專業(yè)委員會(huì)，以更好地解決決策科學(xué)性問(wèn)題;二是賦予各專業(yè)委員會(huì)適當(dāng)?shù)臋?quán)限，有效地避免久拖不議、議而不決等決策效率低下問(wèn)題。
新業(yè)務(wù)能夠獲得充分資源嗎?
一般來(lái)說(shuō)，一方面由于新業(yè)務(wù)正處于初創(chuàng)期或者成長(zhǎng)期，尚未成為傳統(tǒng)媒體的業(yè)務(wù)支柱，貢獻(xiàn)率不夠;另一方面由于資源分配的權(quán)力基本都掌控在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員手中，而從事新業(yè)務(wù)的人員很難有話語(yǔ)權(quán)，這就必然導(dǎo)致新業(yè)務(wù)難以獲得充足的資源，進(jìn)而影響到新業(yè)務(wù)的前程。新業(yè)務(wù)作為傳統(tǒng)媒體未來(lái)的核心支柱，在配置資源時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮，這就需要管理層對(duì)此形成統(tǒng)一意見，并在實(shí)踐中真正貫徹落實(shí)。
增量轉(zhuǎn)型思路嗎?
當(dāng)前，在傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型中存在“存量轉(zhuǎn)型”和“增量轉(zhuǎn)型”兩種思路，所謂的“存量轉(zhuǎn)型”是指從傳統(tǒng)媒體出發(fā)進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)型，所謂的“增量轉(zhuǎn)型”是指從新業(yè)務(wù)和新項(xiàng)目出發(fā)，以增量倒逼存量、以增量稀釋存量。“存量轉(zhuǎn)型”思路看似決心很大，但是由于體制不配套、員工理念難以跟上，其必然遭受嚴(yán)重的阻力，不少傳統(tǒng)媒體的實(shí)踐已經(jīng)充分證明了這一點(diǎn)。
在當(dāng)下，“增量轉(zhuǎn)型”的思路更為可行，一方面可以從產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和新項(xiàng)目等進(jìn)行轉(zhuǎn)型，另一方面把觀念轉(zhuǎn)變的員工配置到這些增量項(xiàng)目中，當(dāng)增量成長(zhǎng)到一定程度，存量的問(wèn)題也自然就迎刃而解了。
新項(xiàng)目采取的是市場(chǎng)化機(jī)制嗎?
互聯(lián)網(wǎng)、投資、產(chǎn)業(yè)等新項(xiàng)目要想真正取得成功，一定要按照市場(chǎng)化規(guī)則采取完全市場(chǎng)化的機(jī)制，才能具備真正的市場(chǎng)化能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是很多傳統(tǒng)媒體卻采取的是非市場(chǎng)化機(jī)制。無(wú)論在互聯(lián)網(wǎng)方面，還是在新產(chǎn)業(yè)或者新投資方面，都必須采取市場(chǎng)上已經(jīng)行之有效的市場(chǎng)化機(jī)制，例如在投資領(lǐng)域，最高決策機(jī)構(gòu)的投委會(huì)組成人員一定是專家。
新業(yè)務(wù)高度依賴舊業(yè)務(wù)嗎?
近幾年傳統(tǒng)媒體在轉(zhuǎn)型時(shí)，也開辦了很多新業(yè)務(wù)，但在決定進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)時(shí)，并不是從市場(chǎng)和用戶角度出發(fā)，而是從自身業(yè)務(wù)資源和優(yōu)勢(shì)出發(fā)，這些新業(yè)務(wù)高度依賴于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。由于不是從用戶需求出發(fā)，在運(yùn)作時(shí)效益就難以得到保障，當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，多采取傳統(tǒng)資源轉(zhuǎn)移的方式來(lái)繼續(xù)扶持。當(dāng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還處于上升通道時(shí)，這種資源轉(zhuǎn)移問(wèn)題不大，但是當(dāng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)處于快速下滑通道時(shí)，則就有可能成為壓死駱駝的最后一根稻草。
因此，對(duì)于新業(yè)務(wù)，一定要獨(dú)立運(yùn)行并切斷對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的依賴，一是要從用戶和市場(chǎng)需求出發(fā);二是給予配置充分的資源;三是成為真正的自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)主體。
當(dāng)然，轉(zhuǎn)型的難題遠(yuǎn)不止上述十點(diǎn)，但只要我們本著實(shí)事求是的態(tài)度，切實(shí)解決轉(zhuǎn)型中的各種困難，我們就會(huì)有成功的希望?！?/p>
